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宏碁對機構投資人的管理與溝通
2002年宏碁公司組織改組後營運大幅改善，2003年起外資機構投資人大量買入宏碁股票，宏碁轉變成以外資機構投資人為主體的股東結構，無法以向國內一般投資人徵求委託書的傳統方式完成股東會。宏碁面臨的短期緊急問題是如何讓股東會能順利完成？中長期問題是如何與投資人溝通，吸引適合宏碁的投資人基礎？當時台灣有許多法規面與資訊面的問題，讓外資機構投資人難以參與股東會及投票，宏碁必須要了解機構投資人投資的目的並建立溝通管道，確保股東會能夠順利召開，使公司能正常運作。藉由與股權服務機構ISS (Institutional Shareholder Service)、Broadridge委託書投票平台與The Altman Group的接觸，宏碁學習到必須加強自1998年即成立的IR（investors relation) 團隊功能，提高資訊揭露至國際標準。2005年後宏碁不僅能成功召開股東會，更由2008年起連續三年在外資機構投資人的支持下通過折價員工認股權憑證。2008年台灣開始實施員工分紅費用化，受到外資的肯定，但折價員工認股權憑證有規避分紅費用化的效果，詹浩憑藉著與ISS合作的經驗與來自The Altman Group的幫助，設計出讓ISS消除疑慮的折價員工認股權憑證架構。 -
IFRS：緯創資通的轉型引擎
本個案介紹緯創資通石慶堂會計長藉由導入國際財務報導準則(IFRS)，規劃推動企業管理系統與策略決策功能晉級的過程。