晶碩光學成立於2009年，主要從事軟式隱形眼鏡及醫療用光學產品研發製造與銷售。晶碩光學以自創品牌跨足台灣隱形眼鏡市場，並以直營店及獨家會員制度方式銷售隱形眼鏡。爾後，採取與競爭者合作，進入國際代工業務，展開品牌與代工雙元運作的營運模式，營收由2013年的5.8億元，成長至2023年的68億元，其中代工收入約占營收的80%，自有品牌業務在過去10年間也成長了一倍。S-Com為日本三大隱形眼鏡品牌廠商，創立於1950年代，股票在東京證券交易所第一部上市掛牌交易，自2011年起S-Com不僅著眼於日本國內市場，並積極開拓海外市場包括台灣、東南亞及大陸市場。本個案藉由晶碩光學（焦點企業）與S-Com間之競合關係，讓參與者了解競合的對偶關係與運作機制，以及企業與競爭者合作時可能產生的緊張關係，思考企業如何形成各種決策，並運用競合策略實踐企業的成長目標。
M公司面臨DSO問題，需在優化現有系統與導入新系統間抉擇。優化方案成本低、風險小，但改善有限；新系統長期效益高，初期挑戰大。Alex需平衡成本、風險與競爭力，在全球會議前提出最佳解決方案。
寶林茶室位於台北市中心，因發生嚴重的食物中毒事件而引發社會廣泛關注。事件發生於3月22日，一名39歲男子於用餐後不久即出現嚴重健康問題，急送醫院後不幸身亡。此事迅速引起衛生單位的高度重視，隨後衛福部、台北市政府與新北市政府聯合開展調查。 在初步調查中，衛生部門對寶林茶室進行了多次食品安全檢測，包括廚房環境及員工健康檢查等。雖然大部分檢測結果呈陰性，但仍有少數樣本顯示出異常，引發進一步的檢驗和調查。此事件不僅突顯了地方與中央在食品安全監管方面的合作與協調問題，也凸顯了現行食品安全檢驗制度的不足。該事件也引起了公眾對食品安全的關注，多個消費者保護組織及公民團體發起了對食品安全更嚴格監督的呼籲。 事件的後續處理中，政府部門與相關醫療院所在緊急反應及信息溝通方面暴露出一定的不足，衛生相關單位人員對於標準作業程度（SOP）不熟悉，這對於未來政策的制定與執行勢必要提出了更高的要求。這次食物中毒事件不僅是一次衛生危機的考驗，也是對當地政府在公共衛生事件應對能力的一次重大挑戰。政府與相關機構應該記取教訓，努力改善和加強食品安全管理，制定合理的標準作業程度（SOP），加強教育訓練與演練，以預防未來類似事件的發生。
日本花王集團（Kao）在2021年為了因應世界對於永續議題的重視，調整集團使命、願景以及行為準則。集團希望以「Kirei」（綺麗）為核心與利害關係人打造美好永續生活，因此設立許多願景目標，包含2030年前花王集團要100%使用再生能源，2040年集團要達到零碳排。花王（台灣）為了因應集團對永續的承諾，也訂立了2025年至少使用25%再生塑料的目標，並用生命週期評估的方式檢視花王旗下品牌可以改善的方向，本個案以Bioré和Attack（一匙靈）在台灣的營運為例，闡述子公司在海外執行與推廣永續議題會面臨的挑戰與機會。
全球的剩食問題嚴重，尤以超商的鮮食剩食的浪費最為人詬病，然而，解決剩食問題會遇到許多挑戰，像是法規限制過時食品不得加工利用或轉贈，加盟主認為剩食折扣會造成利潤的減少，又或是超商要對剩食進行區隔和銷售也或涉及許多技術上的調整。然而，隨著社會大眾對於永續議題的重視，超商對剩食議題也更加留心，全家超商推出友善時光後的一年7-11也推出i珍食，超商的剩食大戰就此展開，本個案描述四大超商面對剩食的問題的解決方法和挑戰。
環境因素、人口老化、飲食添加物和平均壽命增加導致癌症發病率上升，使得癌症成為人類更關心的議題。癌症治療方式通常區分為手術、化療、放療等等方式，其中放療日漸被採用。隨著科技快速進展，醫界積極研發更強勁的射束，因此開發了質子射線治療。完整的質子治療系統建置成本相當昂貴，長期以來都是國際大廠的天下。iPROTON公司執行長James帶領一群跨領域的專業人士團隊，自主開發軟體與操作介面，建構出一套優質又有成本優勢的系統，產品定位於「占地小、汙染低、價格具競爭優勢」，日趨成熟的解決方案已然成形，但是，如何採取最適切的營運模式，成功地進入市場，搶佔先機取得業界領先者的地位，成為創辦人與團隊必須面對的嚴肅課題，他們又該如何選擇呢？
併購是企業追求成長最快速的方法之一。對於軟體產業而言，併購不僅是快速取得客戶、技術與市占率的途徑，更可以藉此獲取關鍵軟體的人才。而軟體產業是知識經濟的代表之一，更著重於知識資源的擁有、配置、產生與使用。其中，人力資源與組織文化是累積知識的重要關鍵，且軟體屬於無形資產，在併購前難以鑑價與衡量品質，能夠發揮預期綜效的成功率並不高。因此相較於其他產業，基於軟體產業的特性，本個案將探討軟體公司O公司面對併購機會時，於併購前、中、後期決策考量與管理作為。
富采控股公司面臨了2021年是否應跟隨ESG潮流，將ESG活動納入其經營理念之一的抉擇。本文述及了富采在執行ESG活動時所面臨的挑戰，以及通過設定階段性目標和調整組織架構，逐步實施ESG活動的歷程。。
以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？ <span style="font-weight: 700; color:#00f">本個案改寫自2021年6月8日出版之「10-CC-01直播平台之直播主爭奪戰」</span>
A直播平台自2014年在台灣創立，專注於線上直播服務。該公司在新市場遭遇多方面的挑戰，包括技術、資金和市場策略。到了2016年初，透過與國際策略夥伴合作，成功適應新市場並開始建立國際品牌。 A直播在2016年決定進軍日本市場，並取得初步成功。然而，由於人才流失和內部管理問題，該公司在日本市場遭遇重大危機、品牌形象受到嚴重損害。此外，A直播平台也面臨著是否進入美國或越南市場的選擇問題。這個個案研究將探討A直播平台在國際市場擴張過程中遇到的各種問題和挑戰，包括市場選擇、人力資源管理、品牌建設和危機處理等。
本個案按內容性質可區分成六個部份，第一部份包含前言與第一次行銷會議，在說明個案背景以及個案公司在行銷上遇到的問題。第二部份是雲端產業介紹，讓學生能了解雲端服務的意義、產業狀況與趨勢。第三部份則描述個案公司，銓鍇的成長歷史與關鍵。第四、第五部份引導學生進入雲端服務的銷售模式與特性，以及接續的概念驗證（Proof of Concept，POC）介紹，此為銷售雲端服務的重要手法。最後，是第二次的行銷會議討論，凝聚幾個未來可能的行銷手法與方向。
本個案協助學員理解競爭優勢的觀念與作法，教學含括三個重點議題：（1）預見LED產業未來競爭將日漸白熱化之際，分析聯嘉如何藉由強弱和五力分析，理解轉型的決策過程；（2）分析聯嘉運用雙方資源的特性來識別聯盟契機，以選擇關鍵客戶的過程；（3）闡述聯嘉進入特斯拉Model 3供應鏈的挑戰，解釋聯嘉如何發展出的敏捷作為而形成競爭優勢。
一般企業的資訊部門，其服務範圍是以服務自家企業為限；是屬於支援性質的單位，並以滿足該企業在資訊相關作業上的需求為主。本個案公司(匯亨資訊科技公司)是惠虹光電公司之資訊部門所獨立出來而成立的，為追求進一步成長而進行人工智慧轉型的故事。在轉型的過程中，歷經AI技術的學習與新市場機會的尋找，且需要在兼顧既有業務與開創新業務之間求取平衡，而對外則要妥善處理策略聯盟之間的合作關係。雖然逐步確立了AI轉型方向，但仍面對極大不確定性的未來。
此個案公司在蛻變、轉型的道路上，面臨轉型的歷程與瓶頸，初期採取「大募集、大淘汰」之人才發展機制，大幅引進半導體業界優秀人才，過程間因組織文化磨合、深固之業界習慣差異導致組織變革之衝突，導致組織成員紛紛離去。後期家登精密便透過該試煉歷程發展出家登專屬之（一）人才培訓計畫，由創辦人親自授課、（二）儲備幹部計畫，自行培養具家登管理思維人才、（三）產學計畫，滿足快速擴張之製造缺口、（四）個人績效管理發展制度，結合公司發展目標及願景、（五）晉升機制，鼓勵部屬持續精進、（六）核心價值之落實，健全人才發展機制系統。此外，也將核心價值落實推廣在內部三大重大活動、最感恩最讚美部屬評選以及優良部屬選拔，傳遞至組織內部每位成員，引導組織成員對公司核心理念之認同，進而更加適應組織文化與工作模式，降低部屬離職率。藉由個案研究分析探討當「企業轉型」之下，內部「人才發展機制」應如何因應調整，以提升企業組織績效。當一組織進行企業轉型策略，如何透過人才發展機制的配置與調適，使組織轉型能順利推行，成功克服內、外在環境的競爭達成轉型績效。
網路產業的風口有著時間的效應，一旦建立起商業模式莫不積極往海外拓展。而國際風險投資基金也提供大量的資金作為軍後盾，於是網路業者快速複製成功模式進佔海外市場，過程中難免會有短兵相接的情況。本個案即講述一個直播平台在海外拓展中遇到的經理人帶隊叛變問題，做為業者在海外拓展之殷鑑。
金融科技的區塊鏈技術以及加密貨幣的科技延伸商業應用：數位貨幣，截至2023年1月，全球95%的中央銀行在研究探索、實驗試行。數位貨幣並不是生來要取代紙幣或硬幣，而是成為補充性的貨幣，衝擊較大的是支票、票據等流通，且將與紙幣硬幣共存地發展。後疫情的局勢，數位貨幣的適時填補了數位經濟最關鍵的一塊拼圖，落子的數位貨幣實務案例，咸信裨益於莘莘學子理解數位貨幣形塑數位經濟、數位轉型、跨境支付等商業模式、和商業板塊的移動。 各國央行採納數位貨幣的考量不一而足，如北歐瑞典的e-Krona是在無現金支付的徹底推廣、加勒比亞巴哈馬的Sand Dollar則是徹底解決紙幣與硬幣在數千個島嶼之間搬移的基礎建設的不足、中國大陸的e-CNY則在提升數位人民幣在地緣政治的影響力、奈及利亞的e-Naira則是釋放國境內1.3億人口沒有銀行帳戶，而需實現普惠金融願景等。這些多元、多層次的複雜和策略選擇，正足以喚起數位經濟發展之不容許商學院的學生，將數位經濟與數位轉型策略，單純化與等閒視之。
振躍精密是台灣從事生產製造滑軌的興櫃公司。公司從早期至大陸設廠成為大陸第一家鋼珠滑軌製造廠，取得先行者優勢，並成為家具品牌商IKEA的供應商，至後來加入國際五金品牌商德國Hettich與義大利FGV的供應商，到2005年後回台灣設立產線同時開發自有品牌。2010年，公司體認到不能光是產品有競爭力，還必須在生產過程中考量環境永續的重要性，因此積極從產品設計、材料、製程、產線等技術層面去達到環保的目標，取得多項綠色管理的國際系統驗證，也通過美國海關的C-TPAT驗廠，讓公司出口到美國的貨櫃能走更快速的綠色通關程序，加快交易流程。近期公司成功打入Intel、Supermicro、Advantech等供應鏈，將產品服務往上提升到高端伺服器。不過，振躍精密也開始要思考如何在產能限制下，滿足不同品牌商的需求，以及是否要到海外設廠。
This case examines how a social enterprise, Longevity Design House (LDH) in HK, has transformed its business model several times to balance creating social value and generating profit. With the rapid growth of an aging society in HK, the social mission of LDH is to help seniors live a decent life through home renovation, interior design, and product specifications. The company originated by upcycling leftover brand-new construction materials to reduce environmental waste. The company also utilized the internet of things (IoT) technology to offer a location tracking system for guardians to detect when their seniors were at risk. After several stages of transformation, the company has recently developed plans to expand products to include a wearable device to help seniors receive health alerts regarding their physical condition from healthcare professionals. However, a promising senior-friendly furniture line also requires further investment. It then raises the question of how much a social enterprise should scale up its business for profit. This case illustrates the tension between its mission and growth as a social enterprise.
中租定位在補充性金融服務，捕獲這些商業機會，有效辨識和過濾風險，在看似一片紅海卻是中租眼裡的藍海，把握一個個的利基，把它做大做好，主動開發新戶和新產品服務、幫客戶量身訂製財務規劃、滿足客戶和市場的需求，而後勤單位亦能靈活支援這些大量客製化的服務，協助企業和客戶一起成功，撐起中租的成長。 一個萬物皆可租的公司，一定是在某種程度以上的敏捷、創新、有效回應市場需求、迎擊同業的競爭挑戰、又能動態成長的企業，才值得冠上這樣的封號。你我生活週遭，不論是個人、中小企業或是微型企業，常有資金需求卻在金融服務體系中，無法被滿足的缺口，此正是租賃公司的出口。
Coursera源於美國史丹佛大學大規模開放課程( MOOC)計畫，2012年由史丹佛教授吳恩達與Daphne Koller 創立。創辦人初衷是打造一個網站，提供美國一流名校課程，讓全世界的人都有機會學習，透過教育進而改變生活。Coursera定位於平台，所有課程均來自於美國一流大學，卻在九年內，會員數快速成長到7700萬、課程數由7門課快速成長至4600門課、超過150家全球頂級大學及50家一流產業內容夥伴、2021年營業額達4億美元(約120億台幣) ，並成功於2021年3月底於紐約證交所上市，市值達59億美元(約1600億台幣)、在新冠肺炎疫情間，免費提供課程給全世界個人、政府及學校。身為一家社會企業Coursera發展歷程對企業經營具特別啟發。