M公司面臨DSO問題，需在優化現有系統與導入新系統間抉擇。優化方案成本低、風險小，但改善有限；新系統長期效益高，初期挑戰大。Alex需平衡成本、風險與競爭力，在全球會議前提出最佳解決方案。
環境因素、人口老化、飲食添加物和平均壽命增加導致癌症發病率上升，使得癌症成為人類更關心的議題。癌症治療方式通常區分為手術、化療、放療等等方式，其中放療日漸被採用。隨著科技快速進展，醫界積極研發更強勁的射束，因此開發了質子射線治療。完整的質子治療系統建置成本相當昂貴，長期以來都是國際大廠的天下。iPROTON公司執行長James帶領一群跨領域的專業人士團隊，自主開發軟體與操作介面，建構出一套優質又有成本優勢的系統，產品定位於「占地小、汙染低、價格具競爭優勢」，日趨成熟的解決方案已然成形，但是，如何採取最適切的營運模式，成功地進入市場，搶佔先機取得業界領先者的地位，成為創辦人與團隊必須面對的嚴肅課題，他們又該如何選擇呢？
併購是企業追求成長最快速的方法之一。對於軟體產業而言，併購不僅是快速取得客戶、技術與市占率的途徑，更可以藉此獲取關鍵軟體的人才。而軟體產業是知識經濟的代表之一，更著重於知識資源的擁有、配置、產生與使用。其中，人力資源與組織文化是累積知識的重要關鍵，且軟體屬於無形資產，在併購前難以鑑價與衡量品質，能夠發揮預期綜效的成功率並不高。因此相較於其他產業，基於軟體產業的特性，本個案將探討軟體公司O公司面對併購機會時，於併購前、中、後期決策考量與管理作為。
以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？ <span style="font-weight: 700; color:#00f">本個案改寫自2021年6月8日出版之「10-CC-01直播平台之直播主爭奪戰」</span>
本個案按內容性質可區分成六個部份，第一部份包含前言與第一次行銷會議，在說明個案背景以及個案公司在行銷上遇到的問題。第二部份是雲端產業介紹，讓學生能了解雲端服務的意義、產業狀況與趨勢。第三部份則描述個案公司，銓鍇的成長歷史與關鍵。第四、第五部份引導學生進入雲端服務的銷售模式與特性，以及接續的概念驗證（Proof of Concept，POC）介紹，此為銷售雲端服務的重要手法。最後，是第二次的行銷會議討論，凝聚幾個未來可能的行銷手法與方向。
本個案協助學員理解競爭優勢的觀念與作法，教學含括三個重點議題：（1）預見LED產業未來競爭將日漸白熱化之際，分析聯嘉如何藉由強弱和五力分析，理解轉型的決策過程；（2）分析聯嘉運用雙方資源的特性來識別聯盟契機，以選擇關鍵客戶的過程；（3）闡述聯嘉進入特斯拉Model 3供應鏈的挑戰，解釋聯嘉如何發展出的敏捷作為而形成競爭優勢。
一般企業的資訊部門，其服務範圍是以服務自家企業為限；是屬於支援性質的單位，並以滿足該企業在資訊相關作業上的需求為主。本個案公司(匯亨資訊科技公司)是惠虹光電公司之資訊部門所獨立出來而成立的，為追求進一步成長而進行人工智慧轉型的故事。在轉型的過程中，歷經AI技術的學習與新市場機會的尋找，且需要在兼顧既有業務與開創新業務之間求取平衡，而對外則要妥善處理策略聯盟之間的合作關係。雖然逐步確立了AI轉型方向，但仍面對極大不確定性的未來。
金融科技的區塊鏈技術以及加密貨幣的科技延伸商業應用：數位貨幣，截至2023年1月，全球95%的中央銀行在研究探索、實驗試行。數位貨幣並不是生來要取代紙幣或硬幣，而是成為補充性的貨幣，衝擊較大的是支票、票據等流通，且將與紙幣硬幣共存地發展。後疫情的局勢，數位貨幣的適時填補了數位經濟最關鍵的一塊拼圖，落子的數位貨幣實務案例，咸信裨益於莘莘學子理解數位貨幣形塑數位經濟、數位轉型、跨境支付等商業模式、和商業板塊的移動。 各國央行採納數位貨幣的考量不一而足，如北歐瑞典的e-Krona是在無現金支付的徹底推廣、加勒比亞巴哈馬的Sand Dollar則是徹底解決紙幣與硬幣在數千個島嶼之間搬移的基礎建設的不足、中國大陸的e-CNY則在提升數位人民幣在地緣政治的影響力、奈及利亞的e-Naira則是釋放國境內1.3億人口沒有銀行帳戶，而需實現普惠金融願景等。這些多元、多層次的複雜和策略選擇，正足以喚起數位經濟發展之不容許商學院的學生，將數位經濟與數位轉型策略，單純化與等閒視之。
中租定位在補充性金融服務，捕獲這些商業機會，有效辨識和過濾風險，在看似一片紅海卻是中租眼裡的藍海，把握一個個的利基，把它做大做好，主動開發新戶和新產品服務、幫客戶量身訂製財務規劃、滿足客戶和市場的需求，而後勤單位亦能靈活支援這些大量客製化的服務，協助企業和客戶一起成功，撐起中租的成長。 一個萬物皆可租的公司，一定是在某種程度以上的敏捷、創新、有效回應市場需求、迎擊同業的競爭挑戰、又能動態成長的企業，才值得冠上這樣的封號。你我生活週遭，不論是個人、中小企業或是微型企業，常有資金需求卻在金融服務體系中，無法被滿足的缺口，此正是租賃公司的出口。
Coursera源於美國史丹佛大學大規模開放課程( MOOC)計畫，2012年由史丹佛教授吳恩達與Daphne Koller 創立。創辦人初衷是打造一個網站，提供美國一流名校課程，讓全世界的人都有機會學習，透過教育進而改變生活。Coursera定位於平台，所有課程均來自於美國一流大學，卻在九年內，會員數快速成長到7700萬、課程數由7門課快速成長至4600門課、超過150家全球頂級大學及50家一流產業內容夥伴、2021年營業額達4億美元(約120億台幣) ，並成功於2021年3月底於紐約證交所上市，市值達59億美元(約1600億台幣)、在新冠肺炎疫情間，免費提供課程給全世界個人、政府及學校。身為一家社會企業Coursera發展歷程對企業經營具特別啟發。
對於新創公司而言，如何透過精實創業軸轉，從創意、創新到創業的三創過程是不斷疊代成長更新，充滿許多困難與挑戰。本教學個案以易停網為案例，透過課堂教學與問題討論過程，引導學員體會到，在精實創業過程中，創意及(科技)創新引發商模軸轉之疊代更新是重要且必要的競爭利器。過程中相對應之商業模式關係到外部市場與內部資源等多項關鍵要素，需要適時、適度的調整，才有創業成功之可能性。 透過課堂教學與問題討論過程，學員們應學習到共享經濟、平台模式、商業模式九宮格(Business Model Canvas) 與安索夫矩陣 的應用方式，讓理論學習與實務經驗合而為一。 本個案以都會區停車位共享的創意為起頭，提及共享經濟及平台模式的崛起，進而開啟了新創公司之精實創業軸轉過程。本個案以不同階段面臨的問題出發，引導學員們學習到個案公司是如何透過三次軸轉，經過試驗場域的快速實驗，適時且適度的調整相對應之策略，以及將前一階段累積的資源，轉變成未來的競爭優勢。
本研究個案全聯「全支付」已經踏上與各國際知名零售商跨足金融服務經營之路，並為零售商在非核心業務中實現多角化經營提供了相當廣泛的學習與啟發。國際知名電商平台，如: Apple、Google、Alibaba、Amazon等早在2014-2018年期間即陸續成立自有平台支付錢包，並直接置入在產品銷售與客戶購物的結帳畫面，方便提供線上支付。傳統金融結帳服務因此被降級作為電商平台的後台。這些知名電商的資訊技術及其在金融科技的多角化經營形成一股龐大影響傳統金融業的顛覆性力量。同時也為其他零售通路提供新的機會試圖進入金融業。例如，英國大型超市TESCO連鎖大賣場以自有品牌為客戶提供金融服務。本個案藉由台灣最大零售通路轉進金融科技，以微銀行之姿，創造新生態系角度探討。
本個案主要以影像安全監控產業為例，探討小規模的A公司與大型集團B公司旗下智慧影像監控產品線，雖在甲區市場合作雙贏，但兩家公司下轄的不同區域團隊卻在乙區市場互相競爭。經反映後引發B公司安控線及更上層企業客戶事業群的關注。不僅雙方多年合作關係受到挑戰，在利、弊、得與失之間的權衡，考驗雙方團隊的智慧。A公司總經理應採取哪些行動方案來處理與B公司之間的競合關係?面對可敬及重要夥伴B公司的關切，A公司總經理Jack處在合與競的兩難之中，應提出哪些解決之道…。
壹、王品集團的初創；貳、王品集團的多品牌發展 ；參、王品原會員系統；肆、其他台灣餐飲業的會員經營及App的發展；伍、數位轉型方案的啟動；陸、合併各品牌會員系統為單一集團會員系統
此個案聚焦於身處租賃業的中租控股公司，如何透過啟動數位轉型，回應變動快速的外在環境，以及業務單位的需求。透過本個案的討論與分析，學生將能對數位轉型的流程有所了解。此外，透過評估專案的優先順序，使同學思考進行數位轉型時，所應該考量的因素有哪些。
康聯訊公司在發展新事業時，面對組織因而發生的內部衝突，以及如何判斷新事業是否應拆分的抉擇。
本個案透過兩個真實電影案，說明創投實務上投資評估過程。一般投資評估大多側重於生產事業，較少探討如何進行內容事業的評估。此個案發生期間（2011年）正好是台灣電影業的重大轉折點，ECFA開放後使電影業有高成長爆發。本個案透過實際投資情境與資訊，讓學員模擬一個真實電影投資案評估過程，藉以此演練如何提出具體建議。
以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？
企業在建立「訂閱制」商業模式的過程中，需要整合公司內外部環境，除了建立對消費者的價值之外，更要承擔建構生態系統與提高生態系價值的使命。本個案以Gogoro創業歷程為例，釐清Gogoro賣電動機車是過程？還是終點？透過這個問題背後的管理意涵，幫助學員理解「訂閱制」的商業模式。接著採用商業模式畫布（Business Model Canvas）來分析Gogoro的商業模式組成與分析其電池交換平台生態系的發展。
本文以大同世界科技公司 (以下簡稱：大世科) 跨部門整合以提供整合型服務方案的實際案例，探討企業領導人在面對數位轉型的衝擊下進行跨部門整合時，可能碰到的問題，以及所需要審慎考量的各項決策與影響因素。並透過 Teece (2007) 的動態能力理論架構來剖析企業面對環境劇烈改變下所需要採取的應變處理階段與必要作為。更具體來說，也就是探討企業面對環境改變時，如何透過感知(Sensing)來瞭解與回應外部所帶來的變化，與抓住機會(Seizing)進行策略配套的能力，最後並透過增強、組合、保護、重新配置企業的無形和有形資產以及跨部門的整合 (Transforming)，來維持/提升競爭力。