日本花王集團（Kao）在2021年為了因應世界對於永續議題的重視，調整集團使命、願景以及行為準則。集團希望以「Kirei」（綺麗）為核心與利害關係人打造美好永續生活，因此設立許多願景目標，包含2030年前花王集團要100%使用再生能源，2040年集團要達到零碳排。花王（台灣）為了因應集團對永續的承諾，也訂立了2025年至少使用25%再生塑料的目標，並用生命週期評估的方式檢視花王旗下品牌可以改善的方向，本個案以Bioré和Attack（一匙靈）在台灣的營運為例，闡述子公司在海外執行與推廣永續議題會面臨的挑戰與機會。
全球的剩食問題嚴重，尤以超商的鮮食剩食的浪費最為人詬病，然而，解決剩食問題會遇到許多挑戰，像是法規限制過時食品不得加工利用或轉贈，加盟主認為剩食折扣會造成利潤的減少，又或是超商要對剩食進行區隔和銷售也或涉及許多技術上的調整。然而，隨著社會大眾對於永續議題的重視，超商對剩食議題也更加留心，全家超商推出友善時光後的一年7-11也推出i珍食，超商的剩食大戰就此展開，本個案描述四大超商面對剩食的問題的解決方法和挑戰。
環境因素、人口老化、飲食添加物和平均壽命增加導致癌症發病率上升，使得癌症成為人類更關心的議題。癌症治療方式通常區分為手術、化療、放療等等方式，其中放療日漸被採用。隨著科技快速進展，醫界積極研發更強勁的射束，因此開發了質子射線治療。完整的質子治療系統建置成本相當昂貴，長期以來都是國際大廠的天下。iPROTON公司執行長James帶領一群跨領域的專業人士團隊，自主開發軟體與操作介面，建構出一套優質又有成本優勢的系統，產品定位於「占地小、汙染低、價格具競爭優勢」，日趨成熟的解決方案已然成形，但是，如何採取最適切的營運模式，成功地進入市場，搶佔先機取得業界領先者的地位，成為創辦人與團隊必須面對的嚴肅課題，他們又該如何選擇呢？
以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？ <span style="font-weight: 700; color:#00f">本個案改寫自2021年6月8日出版之「10-CC-01直播平台之直播主爭奪戰」</span>
本個案按內容性質可區分成六個部份，第一部份包含前言與第一次行銷會議，在說明個案背景以及個案公司在行銷上遇到的問題。第二部份是雲端產業介紹，讓學生能了解雲端服務的意義、產業狀況與趨勢。第三部份則描述個案公司，銓鍇的成長歷史與關鍵。第四、第五部份引導學生進入雲端服務的銷售模式與特性，以及接續的概念驗證（Proof of Concept，POC）介紹，此為銷售雲端服務的重要手法。最後，是第二次的行銷會議討論，凝聚幾個未來可能的行銷手法與方向。
本個案協助學員理解競爭優勢的觀念與作法，教學含括三個重點議題：（1）預見LED產業未來競爭將日漸白熱化之際，分析聯嘉如何藉由強弱和五力分析，理解轉型的決策過程；（2）分析聯嘉運用雙方資源的特性來識別聯盟契機，以選擇關鍵客戶的過程；（3）闡述聯嘉進入特斯拉Model 3供應鏈的挑戰，解釋聯嘉如何發展出的敏捷作為而形成競爭優勢。
網路產業的風口有著時間的效應，一旦建立起商業模式莫不積極往海外拓展。而國際風險投資基金也提供大量的資金作為軍後盾，於是網路業者快速複製成功模式進佔海外市場，過程中難免會有短兵相接的情況。本個案即講述一個直播平台在海外拓展中遇到的經理人帶隊叛變問題，做為業者在海外拓展之殷鑑。
「小樹屋」是由四位創辦人於2016年10月所共同創立的空間租賃品牌，採用「隨需即租」的線上申請方式，讓有獨立空間使用需求的使用戶能快速在1分鐘之內完成線上預約。小樹屋執行長對一個具有簡約設計風格的舒適空間，其市場需求能獲得初步確認而深感振奮，但也持續思考著成長策略與可能隨之而來的競爭威脅。
此個案透過A餐飲集團分店餐廳的數據分析案例，介紹進行商業數據分析專案與決策的歷程。透過本個案的討論與資料分析，學生將能對商業數據分析專案的規劃歷程有所了解。此外，透過資料分析，使同學了解思考進行數據分析時，如何將公司既有資料庫的文字或數據資料，轉換成可以進行統計分析的資料，選擇合適統計分析、根據分析結果提出實務建議、並且思考數據分析專案的做法。
壹、王品集團的初創；貳、王品集團的多品牌發展 ；參、王品原會員系統；肆、其他台灣餐飲業的會員經營及App的發展；伍、數位轉型方案的啟動；陸、合併各品牌會員系統為單一集團會員系統
此個案透過直播平台A公司的數據分析案例，介紹數位轉型的「數位化」與「數位優化」歷程。透過本個案的討論與資料分析，學生將能對數位轉型的相關議題及如何應用商業數據分析規劃歷程有所了解。此外，透過資料分析，使同學了解資料ETL流程、思考如何將公司既有資料庫的文字或數據資料轉換成可進行統計分析的資料、選擇合適統計分析、解讀統計分析結果、並且提出未來分析的建議。
本個案為文創產業系列個案之一。本教學個案設定於2021年，當戲院面對Netflix等串流影音(OTT)平台帶來的破壞式衝擊、電影窗口期越來越短、及新冠肺炎所造成社交群聚禁令之下，改變了消費者行為，使得實體戲院面臨重大生存考驗。本個案以台灣戲院龍頭—威秀董事長在面臨外在環境(疫情危機)與競爭環境變化(OTT平台)，個案公司應該如何面對疫情經營挑戰。透過個案問題討論，引導同學進行環境內在條件分析、思考策略發展考慮因子、構思商業模式轉型、擬定新策略等相關決策議題。
本個案描述泰山企業在2018年攜手COMEBUY、日出茶太、水巷茶弄等手搖飲品牌，首創推出「茶攤一條街」聯名飲品，於各大便利超商上架，均一價35元。對手搖飲品牌合作對象而言，希望藉此合作來拓展通路曝光率及品牌知名度，因為不僅多了超過一萬個銷售據點，並且把手搖飲品的銷售時間，從原本每天12到14小時，延長到天天24小時銷售。對泰山企業而言，希望透過此合作來吸引喜好手搖飲品牌之消費者，因此泰山企業選擇與可能的競爭者合作推出聯名飲品，結合泰山的通路優勢、手搖飲品牌的經典口味飲品，共同吸引市場上喜好嚐鮮的消費者，達到提高銷售業績、品牌形象年輕化等目標。
面對數位時代網路書店的巨大衝擊，全球實體書店紛紛倒閉或轉型，在日本由增田宗昭所創辦的CCC集團不僅逆勢操作擴大實體書店空間，還在東京代官山打造全球最美的20家書店之一，許多顧客專程前來體驗，並在日本的商業設施、圖書館、家電等領域持續創新，實踐文化基礎建設的企業使命。面對數位化衝擊，透過本個案可以了解蔦屋書店如何重新定位實體空間價值，找到新舊融合的經營模式，學習其如何運用生活提案提高顧客價值的經營模式。蔦屋書店透過資料庫行銷、達人店員等創新商業系統，形成日本書店市場的新典範。最後以蔦屋應如何評估台灣市場進入策略為決策情境，討論可能的策略作為。
以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？
擬定策略是件非常挑戰的事，在實務界，不同的公司有不同的做法，與教科書所描繪的過程也不同。本個案所描述的是真實的情境，反映代工業者的作法(與品牌業者不同)，讓習者更有貼近實務的感覺。本個案主軸在描述一位在筆記型電腦代工廠新任職的事業部總經理，他在上任後打算形成事業部策略的前置作業過程，及為推動事業部策略所採取的功能政策。本個案對策略決策相關的資訊蒐集和分析過程有詳細的描述。
本個案主要探討由台灣早餐業頭「美而美餐飲集團」所創立的手搖飲品牌 - 「康青龍人文茶飲」所面臨的加盟店管理問題及解決之道。康青龍於創立之初加盟拓展相當迅速，品牌開放加盟後的5年內店家數成長率為同業之前三名，於2020年全省的店家數達到80家。可是店家數快速成長的背後，加盟店的管理議題也一一浮現，而這些問題如果未獲得解決，恐怕會影響到未來的企業及品牌成長之路。其實在20年前，集團的母品牌「美而美」也曾面臨過相同的加盟店管理問題。不過此次所面臨的問題卻增加了兩大變數 - 「數位潮流（外送平台、行動支付）」以及「2020年的新冠肺炎」，讓此決策變得困難萬分。此時，康青龍的品牌創辦又該如何抉擇，其中的考量為何？將在此個案中進一步剖析。
企業在建立「訂閱制」商業模式的過程中，需要整合公司內外部環境，除了建立對消費者的價值之外，更要承擔建構生態系統與提高生態系價值的使命。本個案以Gogoro創業歷程為例，釐清Gogoro賣電動機車是過程？還是終點？透過這個問題背後的管理意涵，幫助學員理解「訂閱制」的商業模式。接著採用商業模式畫布（Business Model Canvas）來分析Gogoro的商業模式組成與分析其電池交換平台生態系的發展。
本個案以台灣資訊服務業為例，說明一家「資廚」資訊服務廠商，為了提供服務給非連鎖型獨立餐廳使用的POS整體資訊解決方案，從傳統服務提供賣斷的模式轉向「訂閱模式」(Subscription Model)的經營模式。資廚成立之初，不斷透過「麻膳堂」餐廳經營上的實務經驗，思考如何能專門為獨立非連鎖型餐廳開發POS系統，期待透過資廚公司開發的POS系統之整體解決方案，能夠成為經營餐廳的好夥伴。然而，儘管公司在成立幾年之內規模呈現擴大成長，但卻陷入業績不彰的經營困境，本個案探討在導向新訂閱模式的過程中，個案公司所面臨的策略面及管理面的挑戰，以及應採取哪些因應方案，以確保訂閱模式能持續經營。
「鬍鬚張魯肉飯」成立於1960年代，原是雙連市場旁的一個小攤販，販售著台灣人記憶中的庶民食物魯肉飯。在張氏父子起心動念後，辛苦耕耘走過半個世紀，鬍鬚張終於能夠成長至今日的規模，成為台灣庶民食物連鎖經營的重要案例，這個過程充滿汗水、堅毅、智慧與專業。1984美國速食麥當勞來台灣開第一家分店，鬍鬚張創辦人張炎泉、張永昌父子前往民生東路參觀，看著窗明几淨的用餐環境、員工標準化的動作、大排長龍的隊伍，對張永昌很震撼。他心裡想著：「台灣囝仔可以做美國人的食物，按呢咱的魯肉飯，麥安怎有爸爸媽媽的味道，又能像漢堡一樣變成連鎖店？」。張永昌董事長曾說：「魯肉飯就是我的人生，魯肉飯就是我的事業」。走過半世紀，鬍鬚張歷經路邊攤、單店、多店到連鎖經營，進入跨國與多元銷售通路，從以麥當勞為標竿導入並發展出一系列獨特例規，一碗街邊魯肉飯要如何能一年賣到一千萬碗？鬍鬚張是如何成長至今日的規模？如何在既有例規基礎上與時俱進修正調適，成為發展過程中最重要的挑戰。