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「全球最綠」的洗髮精公司，歐萊德，2017年邁入第15個年頭。營業表現愈來愈好，但是董事長葛望平心中仍感不安。首先是沙龍市場占其營業額80%，這使得歐萊德對沙龍通路投鼠忌器；再者，髮廊對歐萊德也未必鍾情如初，葛望平心中沒有安全感。於是，歐萊德的營運策略從2017年開始，有了重大轉變。歐萊德決定從B2B2C，進軍B2C零售市場。但是B2B2C與B2C差異甚大，葛望平立即面臨許多兩難，非常苦惱。兩難的是：沙龍通路與自有品牌的衝突、B2B與B2C的為難、電商與零售的取捨、實體與虛擬的攻守、內部資源的競合、主要品牌與次品牌的消長、主要客戶與次要客戶的區隔，以及國內市場與海外拓展的優先抉擇等。凡此種種，都是左右為難，內外拉鋸。究竟歐萊德憑藉什麼敢於跨入B2C領域，本身條件是否已經足夠? 各項準備是否已經妥當? 在這個案例討論的過程當中，我們將獲得更清楚的策略思惟。
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有一段時間，台灣紡織業被稱為夕陽工業。紡織業者並不辯解，只是悄悄地發動了無聲的革命。無聲並非靜止，革命終現曙光。台灣機能性布料在全球市場，不管是出貨量或是品質，都得到國際頂尖品牌的肯定。在國內，紡織類股價也順勢上揚，好幾家大型紡織股成為投資人的新歡。創立於1988年的宏遠興業股份有限公司（簡稱宏遠）長期專注研發，被同業公認為對台灣紡織業的成功升級與轉型，有著關鍵性的影響。 宏遠是台灣最早啟動綠色生產的布料廠，在環保概念尚未普及時，宏遠就已經意識到產業發展與生態議題不可分離。在生態議題方面，宏遠位於台南的紡織生態工業園，將廠房、辦公處所與環境平衡發展，溫度自然調節，終年不需要開冷氣；垃圾不外運，還能將廢棄物變成可銷售的產品。在社會議題方面，宏遠除了布料事業，也經營成衣品牌「幸福台灣」。然而，雖然布料事業穩定成長，成衣品牌卻一直虧損。尤其是智慧時代來勢洶洶的此時此刻，宏遠大舉投入資源，發展工業4.0 與研發智慧衣 的同時，投資人與利害關係人是否還會繼續支持「幸福台灣」?「幸福台灣」對宏遠來說，究竟是利多?還是扣分?
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中小企業建構了台灣經濟發展的最大比重，但是成功的企業永續案例並不多。如果有一家中小企業，未受到外在施壓，自發性主動實踐企業永續，對環境友善，與利害關係人共榮，並且細膩地操作了社會策略，展現了優異的經營績效，甚至走出台灣，在國際市場上取得一席之地；毫無疑問，這一家企業絕對值得我們更深入地瞭解。藉由本個案，我們試圖解析歐萊德國際公司的綠色創新經營理念，剖析該企業的營運策略與商業模式，並檢視其成功的關鍵因素，以及主要的挑戰與風險。透過案例探討，我們可瞭解歐萊德在企業永續議題方面的策略構面，包括以中小企業的規模，在資源有限的情況之下，如何堅持研發，善用科技資源，發揮創意，針對綠色產品進行數位行銷，並進而達成社會策略目標。在歐萊德營運上揚的同時，我們也不免替她擔憂，當她既要拓展海外市場，又要做第二品牌，還要涉足電子商務，同時也想著IPO的時候，她的競爭優勢是不是能夠長久存在？對歐萊德來說，她所倚賴的，除了認證與獲獎紀錄之外，共創價值與社會策略，是她致勝的祕密武器。愈來愈多的消費者相信歐萊德，但是，相信是一個需要時間的過程。消費者不斷地檢測這個產品，檢測這個共創價值。這樣的檢測，時間漫長，沒有盡頭，而且這中間不能有一點失誤，這就是企業永續經營最大的挑戰，這也是這個案例最深層的議題。