個案總覽

本個案主要在敘述美國著名健身業新創公司 Peloton （暫譯：派樂蹬），如何以創新的商業模式顛覆美國的健身產業，並在創業六年後即成為科技獨角獸公司的成長歷程。不同於一般科技新創公司強調技術領先與專注經營的策略思維邏輯，這個故事說明創新商業模式中價值活動整體布建的必要性，以及如何在契合的運營模式下，取得大量用戶的熱情支持，達到快速成長的目標。

本個案以台灣資訊服務業為例，說明一家「資廚」資訊服務廠商，為了提供服務給非連鎖型獨立餐廳使用的POS整體資訊解決方案，從傳統服務提供賣斷的模式轉向「訂閱模式」(Subscription Model)的經營模式。資廚成立之初，不斷透過「麻膳堂」餐廳經營上的實務經驗，思考如何能專門為獨立非連鎖型餐廳開發POS系統，期待透過資廚公司開發的POS系統之整體解決方案，能夠成為經營餐廳的好夥伴。然而，儘管公司在成立幾年之內規模呈現擴大成長，但卻陷入業績不彰的經營困境，本個案探討在導向新訂閱模式的過程中，個案公司所面臨的策略面及管理面的挑戰，以及應採取哪些因應方案，以確保訂閱模式能持續經營。

康聯訊公司進入物聯網產業面對合作夥伴的抉擇，採取積極進取或謹慎保守的做法?

金管會在2015年6月26日宣布開放線上開戶後，市場發生了什麼樣的情況？同一天元大寶來證券也發佈新聞稿推出線上開戶，輿論譁然，大家有所質疑，是否有官商勾結？其實金管會並沒有保護元大寶來證券，但面對這樣的質疑，該怎麼做才能夠釋疑？金管會雖然歡迎各方都可以來提供線上開戶的方案，但是市場上卻沒有供應商。十開資訊面對市場突如其來的需求，應該如何面對呢？本個案討論十開資訊是否要投入開發方案，搶佔先機取得業界領先者的地位！

本個案旨在更深入的詮釋“訂閱經濟(Subscription Economy)”的全貌，以及探討投資者如何用獨到的眼光來評估"營運現金流尚未轉正"的公司的投資效益，最後說明讓經營"訂閱經濟"的公司能夠成功的實務現象、問題、與解決方案。“訂閱經濟(Subscription Economy)”是個當下時髦的營運模式(Business Model)，傳統常見的租賃業者、會計師事務所也都是訂閱經濟型的公司，公司要能夠全方位掌握顧客以達成未來可長可久的收入與現金流，這是訂閱經濟的靈魂。許多訂閱經濟的新創公司在創業初期大都是個"營運現金流尚未轉正"的公司，而董事會與投資人在評估投資這樣公司的方式，大都採用”財務會計”來評估過去一段期間的損益與現金流，由於公司在"營運現金流尚未轉正"以前，在公司的經營規模成長擴大的過程中，也常常伴隨著虧損擴大造成營運現金持續破底，讓投資人望而卻步抽離資金的惡性循環下的同時，新創公司也因此無法被投資人認可下能長久永續經營下去。

本個案介紹區塊鏈、比特幣、乙太坊的相關知識介紹及相關技術發展背景，並透過四種類型的比特幣非法事件，分別是通過虛假虛擬貨幣、硬體炒賣、虛假儲蓄險及虛假平臺進行的非法吸金或詐騙事件，來瞭解目前區塊鏈存在的非法吸金及詐騙形式。最後，透過瞭解目前區塊鏈技術的特點及產業應用，來分析實際非法事件，探討關於區塊鏈之風險。

本個案主要描述台灣大車隊由計程車公司，如何在傳統計程車產業環境下突圍，台灣大車隊利用計程車司機、派遣車輛數的增長、及所吸納的乘客會員數量，串聯三者關係，打造有別於同業的商業模式，如利用計程車之「數量」及「移動」特性作為廣告載體、藉由駕駛「專長」及乘客「會員數」創辦「生活大管家」服務等，逐步實現駕駛、乘客及台灣大車隊三贏生態圈的願景。

本個案主要是說明如何從offline走向O2O整合

康聯訊公司進入物聯網產業面對產品叫好不叫做下的進入與退出決策

在雲南省麗江古城中心開設藝品店的台商阿丹，不同於當地其他商店，展售著具當地特色民俗風情的各式藝品與古玩。從2001年移民到此後，經過十多年的努力，其經營的藝品店及手工木製家具工坊已略具規模。然而，隨著麗江當地旅遊產業日益興盛，阿丹也接獲許多事業邀約，希望進一步複製繁衍其麗江成功模式。這讓阿丹陷入長考，思索著早就所謂【麗江模式】成功的因素有那些？？

本個案係以當前自造者運動三個重要的體系-自造者教育、數位製造實驗室、及自造者嘉年華作為實際案例，觀察自造者運動趨勢的興起，自己動手做讓夢想成真的信仰，多元參與者的投入，各式各樣活動的舉辦，因而共同編織出動人的故事流傳，觸發各種形式的連結與流動，並探討人文創新生態系的組成與不同元素的互動關係，進而思考未來建構人文創新生態系自我組織與共同演化的創新經營。

本個案係以全球工業電腦龍頭廠商研華推出SRP方案，以啟動工業物聯網革命的實際案例，探討企業在調整營運模式時，應配合的環境、條件與目標前提，以及後續在推動新的策略方案時，可能面臨外部網絡或伴關係疑慮及內部組織跨部門間的矛盾等議題，及可能的解決方案。

「國立歷史博物館」（以下簡稱史博館），為國民政府來台後成立的第一個公立博物館，發展迄今六十餘年；身為一個公立博物館，史博館的使命隨著文化政策的發展、政府賦予的任務以及激烈的環境不停地轉變。在1999年，行政院通過了「國家典藏數位化計畫」，將國內重要文物典藏機構之文化物件數位化，史博館即為計畫的主要參與機構之一；到了2011年，政府通過了「文化創意產業發展法」，在政府的推動之下，各個博物館致力於發展文創商品，讓觀眾除了到館參觀之外，也可以透過文創商品欣賞文物，甚至能為博物館創造營收。然而，對於一個國立機構而言，如何透過文創商品的開發，向觀眾及消費者建構品牌，已成為各個博物館的挑戰。 由於台灣本土針對文創產品及博物館營運的個案不多見，而文化組織在營運上及品牌建構上與一般企業有著相當大的差異。因此，本個案在教學設計上，期待能讓學員理解博物館如何進行創新、如何透過授權的方式開發文創商品、如何透過文創商品進行品牌建構，以及面臨決策點時的考量因素。

本個案討論資誠會計師事務所如何依照COSO內控架構，完善規劃與進行 PwC AURA 電子化查核支援系統的導入，成功因應控制環境、工作流程、人員心態與內部教育等風險。之後並連續三年被國際聯盟組織評為全球最高評等(Bucket 1)，超過預期的成果。

隨著hTC於2007年推出搭載Android作業系統的智慧型手機，hTC與Android作業系統自此急速發展，並於智慧型手機市場上佔有舉足輕重的地位。隨著Android作業系統的市佔率節節攀升，Apple深感威脅，並決定反擊，挑起了專利訴訟大戰，並將矛頭指向Android陣營中的主力戰將hTC，就此展開你來我往一連串的專利訴訟攻防。

本個案在探討研華科技投資部門的併購運作機制。了解併購的基礎知識後，討論併購的「戰略準則」（Playbook）以及各種併購綜效（Synergy）的形成。研華投資部門應該如何配合事業部經營垂直市場，促使投資部門能協助多角化工業公司之發展型態。

本個案在探討研華科技未來三十年的多角化經營模式。由東元電機、IBM、艾默生的案例討論不同多角化模式，探討研華未來可以發展成什麼型態的多角化工業公司，以持續在技術、服務與商業模式上創新，在專業多角化中保有新的成長動力。

研華科技是國際工業電腦龍頭，導入一套創新策略管理機制IMAX，統合育成、併購、策略聯盟、新產品開發四大策略。這套制度要如何運作才能整合組織內豐沛的資源呢？本案例協助學員了解運用IMAX規劃創新策略的做法。

研華科技的人機界面事業單位決定由歐洲轉戰進入中國市場。殊不知，卻碰上了來五個強敵，並各有擅長。研華應該進攻上中層市場，還是應該迂迴下層市場。可是，進攻上層會遇到歐洲百年老店；進軍中層會遇到日本對手，以高質量產品卓著於市場；可是若進攻下層，會淪為價格戰，使研華品牌受傷。到底，誰才是研華真正的敵人？本案例探討研華研擬競爭策略的思維。

研華科技的電腦模組板事業單位進入中國市場，卻遇上了來自德國的強敵控創科技。研華要如何以小搏大，在技術不領先、市場無知名度、客戶被壟斷的劣勢下突圍？本案例探討研華回應控創的競爭手法。