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本個案旨在更深入的詮釋“訂閱經濟(Subscription Economy)”的全貌，以及探討投資者如何用獨到的眼光來評估"營運現金流尚未轉正"的公司的投資效益，最後說明讓經營"訂閱經濟"的公司能夠成功的實務現象、問題、與解決方案。“訂閱經濟(Subscription Economy)”是個當下時髦的營運模式(Business Model)，傳統常見的租賃業者、會計師事務所也都是訂閱經濟型的公司，公司要能夠全方位掌握顧客以達成未來可長可久的收入與現金流，這是訂閱經濟的靈魂。許多訂閱經濟的新創公司在創業初期大都是個"營運現金流尚未轉正"的公司，而董事會與投資人在評估投資這樣公司的方式，大都採用”財務會計”來評估過去一段期間的損益與現金流，由於公司在"營運現金流尚未轉正"以前，在公司的經營規模成長擴大的過程中，也常常伴隨著虧損擴大造成營運現金持續破底，讓投資人望而卻步抽離資金的惡性循環下的同時，新創公司也因此無法被投資人認可下能長久永續經營下去。
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截至2005年底，網路家庭、雅虎奇摩與富邦集團旗下的Momo購物網在綜合性的購物網站當中最受消費者青睞，已成為三足鼎立的競爭局面。從2005年到2015年的10年間，台灣的電商競爭一直處於此寡佔的局面，而均衡的競爭態勢養成了業者的老大心態，直到新加坡商蝦皮於 2015年10月以手機為拍賣載體的C2C 模式進軍台灣市場，引爆出短兵相接的一系列交戰。本個案以媒體報導為個案資料收集來源，針對蝦皮進入台灣市場之後，引發與網家之間的對戰，探討在此電商對戰中雙方分別採取的動態競爭策略，以及其競爭策略之環境假設前提與資源條件前提，同時探討電商平台經營者的價值創造及競爭優勢，以及因應競爭所伴隨的組織、資源整合等議題。
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本個案旨在探討企業間跨境併購的各階段策略思維與作法，由併購動機開始，逐步就併購對象選擇、併購中的財務規劃實務、併購後各項價值活動的整合等主題進行討論。傳統產業在面對轉型升級時，一方面需要配合嚴峻的上下游條件進行策略調整；另一方面，也需要整合各方資源，強化組織彈性應變能力，方有可能由「夕陽」產業逐漸轉型成功。本個案以台灣的傳統紡織業為例，說明一家小型紡織廠為了升級轉型，透過「以小併大」而採取的各項管理作為，分別探討領導人在策略規劃與執行、資源連結與槓桿，以及組織設計與重整等各項議題上的策略作法。