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晶碩光學成立於2009年，主要從事軟式隱形眼鏡及醫療用光學產品研發製造與銷售。晶碩光學以自創品牌跨足台灣隱形眼鏡市場，並以直營店及獨家會員制度方式銷售隱形眼鏡。爾後，採取與競爭者合作，進入國際代工業務，展開品牌與代工雙元運作的營運模式，營收由2013年的5.8億元，成長至2023年的68億元，其中代工收入約占營收的80%，自有品牌業務在過去10年間也成長了一倍。S-Com為日本三大隱形眼鏡品牌廠商，創立於1950年代，股票在東京證券交易所第一部上市掛牌交易，自2011年起S-Com不僅著眼於日本國內市場，並積極開拓海外市場包括台灣、東南亞及大陸市場。本個案藉由晶碩光學（焦點企業）與S-Com間之競合關係，讓參與者了解競合的對偶關係與運作機制，以及企業與競爭者合作時可能產生的緊張關係，思考企業如何形成各種決策，並運用競合策略實踐企業的成長目標。
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環境因素、人口老化、飲食添加物和平均壽命增加導致癌症發病率上升，使得癌症成為人類更關心的議題。癌症治療方式通常區分為手術、化療、放療等等方式，其中放療日漸被採用。隨著科技快速進展，醫界積極研發更強勁的射束，因此開發了質子射線治療。完整的質子治療系統建置成本相當昂貴，長期以來都是國際大廠的天下。iPROTON公司執行長James帶領一群跨領域的專業人士團隊，自主開發軟體與操作介面，建構出一套優質又有成本優勢的系統，產品定位於「占地小、汙染低、價格具競爭優勢」，日趨成熟的解決方案已然成形，但是，如何採取最適切的營運模式，成功地進入市場，搶佔先機取得業界領先者的地位，成為創辦人與團隊必須面對的嚴肅課題，他們又該如何選擇呢？
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以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？ <span style="font-weight: 700; color:#00f">本個案改寫自2021年6月8日出版之「10-CC-01直播平台之直播主爭奪戰」</span>
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晶碩光學創立於西元2009年，由和碩聯合科技及景碩科技共同轉投資之子公司，主要從事軟式隱形眼鏡及醫療用光學產品研發製造與銷售。母公司由科技產業跨足醫療器材，擁有優秀之設備開發設計能力，自行開發自動化生產線及生產流程，產品品質穩定性高。掌握此優勢，晶碩光學以自創品牌跨足隱形眼鏡市場。 晶碩光學第一間直營門市於2011年開幕，以獨家創新晶友制度的銷售方式，直至2020年累計超過75萬會員，並且不斷擴增據點，目前全台已有近50間門市，也是一家隱形眼鏡的通路商。2015年拓展銷售通路，在屈臣氏及眼鏡行也可以購買到晶碩光學自有品牌水滋氧系列的產品。並於中國天貓旗艦店開賣，每年上架的新品大約是2~4款。另外，晶碩光學優異的品質與產品開發能力，也受到國外品牌廠商的注意，自2013年成功進入日本彩片代工市場，至2020年代工收入已達營收的三分之二。 藉由本個案的教學，可以讓參與者思考隱形眼鏡產業的特性，並了解體制化理論(Institutional Theory)的觀念，以及企業如何巧妙地運用各種關鍵活動，經由改變產業的規則與慣性，巧妙地改變企業在所處產業中的競爭態勢，實踐企業的策略目標。
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本個案主要以影像安全監控產業為例，探討小規模的A公司與大型集團B公司旗下智慧影像監控產品線，雖在甲區市場合作雙贏，但兩家公司下轄的不同區域團隊卻在乙區市場互相競爭。經反映後引發B公司安控線及更上層企業客戶事業群的關注。不僅雙方多年合作關係受到挑戰，在利、弊、得與失之間的權衡，考驗雙方團隊的智慧。A公司總經理應採取哪些行動方案來處理與B公司之間的競合關係?面對可敬及重要夥伴B公司的關切，A公司總經理Jack處在合與競的兩難之中，應提出哪些解決之道…。
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以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？
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本個案以台灣資訊服務業為例，說明一家「資廚」資訊服務廠商，為了提供服務給非連鎖型獨立餐廳使用的POS整體資訊解決方案，從傳統服務提供賣斷的模式轉向「訂閱模式」(Subscription Model)的經營模式。資廚成立之初，不斷透過「麻膳堂」餐廳經營上的實務經驗，思考如何能專門為獨立非連鎖型餐廳開發POS系統，期待透過資廚公司開發的POS系統之整體解決方案，能夠成為經營餐廳的好夥伴。然而，儘管公司在成立幾年之內規模呈現擴大成長，但卻陷入業績不彰的經營困境，本個案探討在導向新訂閱模式的過程中，個案公司所面臨的策略面及管理面的挑戰，以及應採取哪些因應方案，以確保訂閱模式能持續經營。
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金管會在2015年6月26日宣布開放線上開戶後，市場發生了什麼樣的情況？同一天元大寶來證券也發佈新聞稿推出線上開戶，輿論譁然，大家有所質疑，是否有官商勾結？其實金管會並沒有保護元大寶來證券，但面對這樣的質疑，該怎麼做才能夠釋疑？金管會雖然歡迎各方都可以來提供線上開戶的方案，但是市場上卻沒有供應商。十開資訊面對市場突如其來的需求，應該如何面對呢？本個案討論十開資訊是否要投入開發方案，搶佔先機取得業界領先者的地位！
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截至2005年底，網路家庭、雅虎奇摩與富邦集團旗下的Momo購物網在綜合性的購物網站當中最受消費者青睞，已成為三足鼎立的競爭局面。從2005年到2015年的10年間，台灣的電商競爭一直處於此寡佔的局面，而均衡的競爭態勢養成了業者的老大心態，直到新加坡商蝦皮於 2015年10月以手機為拍賣載體的C2C 模式進軍台灣市場，引爆出短兵相接的一系列交戰。本個案以媒體報導為個案資料收集來源，針對蝦皮進入台灣市場之後，引發與網家之間的對戰，探討在此電商對戰中雙方分別採取的動態競爭策略，以及其競爭策略之環境假設前提與資源條件前提，同時探討電商平台經營者的價值創造及競爭優勢，以及因應競爭所伴隨的組織、資源整合等議題。
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本個案主要探討台灣的土雞產業鏈及凱馨實業在土雞產業的發展。凱馨董事長為雛雞鑑定師，於1991成立凱馨實業，其營運範疇從產業上游的土雞育種、孵化、飼料配方研發，發展到下游的電宰、分切、熟食產品加工調理。近年來，國內土雞產業面臨消費飲食習慣的改變及傳統通路式微，導致土雞市場萎縮，凱馨實業接班的第二代思考如何因應市場環境變化的挑戰，以雞肉分切打入現代通路市場，發展自有品牌，並進一步擬出未來的發展策略。本個案主要探討這些未來發展策略的作法，以及這些策略在環境及條件前提配合下的可行性。
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本個案旨在探討企業如何啟動組織變革及組織設計調整，以因應外部市場及客戶需求的快速變化。組織變革及組織設計調整可能採取激進式變革或漸進式變革，在本個案中將討論較合適的途徑。同時探討推動新的組織架構應具備的條件及配套措施。
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本個案係以全球工業電腦龍頭廠商研華推出SRP方案，以啟動工業物聯網革命的實際案例，探討企業在調整營運模式時，應配合的環境、條件與目標前提，以及後續在推動新的策略方案時，可能面臨外部網絡或伴關係疑慮及內部組織跨部門間的矛盾等議題，及可能的解決方案。
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精聯電子股份限公司為工業級手持式工業電腦之研發、製造與銷售商。1999年精聯於大陸廈門設立子公司UTC 負責大陸業務，同時於上海、北京、與廣州等地設立辦事處。然而，近幾年來大陸市場環境變化劇烈，精聯於大陸之經營面臨挑戰。本個案主要探討精聯如何調整在中國區市場之組織與策略。
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本個案主要討論達芙妮公司從代工到自創品牌之營運與策略。在全代工時期的策略及面臨的壓力，從代工到自創品牌之策略轉變以及經營能力上的不足之處。在回攻台灣市場時，可從大陸市場移轉的優勢以及面對的弱勢及挑戰，以及達芙妮發展成衣市場的挑戰。
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本個案主要討論統一超商從單一事業的成長策略到發展多事業部的成長策略。7-ELEVEn的前身統一超商於1978年成立，1980年獲得美國南方公司授權，引進7-ELEVEN進入台灣，遵循美國南方公司的營運策略，但因不適合台灣的消費環境，歷經初期幾年的虧損，結束統一超商營運，1984統一超商調整策略重新出發，更名為7-ELEVEn，之後幾年內大規模展店，並透過產品線及服務的延伸，快速成長，成為全國最大的連鎖便利商店體系。並透過此核心事業所累積的各項資源，作為多角化成長擴張到許多的其他事業領域的基礎。
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本個案探討策略與外部環境及內部條件之配合，從環境面說明地工合成材料產業之產品特性及公共工程市場之利害關係人，探討個案公司如何管理利害關係人，公司面對此產業環境所採取的策略，並探討其累積的資源能力等競爭優勢。