個案總覽

本個案為文創產業系列個案之一。本教學個案設定於2021年，當戲院面對Netflix等串流影音(OTT)平台帶來的破壞式衝擊、電影窗口期越來越短、及新冠肺炎所造成社交群聚禁令之下，改變了消費者行為，使得實體戲院面臨重大生存考驗。本個案以台灣戲院龍頭—威秀董事長在面臨外在環境(疫情危機)與競爭環境變化(OTT平台)，個案公司應該如何面對疫情經營挑戰。透過個案問題討論，引導同學進行環境內在條件分析、思考策略發展考慮因子、構思商業模式轉型、擬定新策略等相關決策議題。

長榮集團創辦人張榮發先生1968年以一艘中古雜貨船開始成立長榮海運公司，在他的帶領下發展出足跡遍布全世界的企業集團。本個案探討長榮海運公司如何由散裝貨輪進到貨櫃輪、公司集團化過程、及這一過程中相當重要的成長策略。

面對數位時代網路書店的巨大衝擊，全球實體書店紛紛倒閉或轉型，在日本由增田宗昭所創辦的CCC集團不僅逆勢操作擴大實體書店空間，還在東京代官山打造全球最美的20家書店之一，許多顧客專程前來體驗，並在日本的商業設施、圖書館、家電等領域持續創新，實踐文化基礎建設的企業使命。面對數位化衝擊，透過本個案可以了解蔦屋書店如何重新定位實體空間價值，找到新舊融合的經營模式，學習其如何運用生活提案提高顧客價值的經營模式。蔦屋書店透過資料庫行銷、達人店員等創新商業系統，形成日本書店市場的新典範。最後以蔦屋應如何評估台灣市場進入策略為決策情境，討論可能的策略作為。

本個案主要探討2013年安心電氣公司(為企業集團之成員)面臨實體門市經營長期虧損導致公司淨值為負的窘境，由於門市來客數持續萎縮及受網商低價競爭影響，造成營收衰退及虧損，嚴重影響到安心電氣公司的生存及未來發展。為了改善經營績效，安心電氣公司必須採行相關改善措施，以突破經營困境。本個案可以藉由探討安心電氣公司所面臨之經營瓶頸，並運用集團資源調配以突破安心電氣公司組織現狀和資源限制，以達成經營改善的目的。

當醫療概念已從被動治療到主動預防時，年長者的健康照護也將與過往有所差異，所涵蓋涉及的相關產業、組織較以往更加擴大。從台灣與荷蘭的個案簡介中，依稀可以看出不同國家對於健康照護產業發展是有所差異的，本研究希望藉由所撰述個案，評析台荷之間的健康照護產業發展脈絡，探索其經營模式如何形成、突變、演化？並從生命價值觀點出發探討未來創新商業模式的可能性亦是本個案研究的主要關注之處。

本個案透過兩個真實電影案，說明創投實務上投資評估過程。一般投資評估大多側重於生產事業，較少探討如何進行內容事業的評估。此個案發生期間（2011年）正好是台灣電影業的重大轉折點，ECFA開放後使電影業有高成長爆發。本個案透過實際投資情境與資訊，讓學員模擬一個真實電影投資案評估過程，藉以此演練如何提出具體建議。

以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？

擬定策略是件非常挑戰的事，在實務界，不同的公司有不同的做法，與教科書所描繪的過程也不同。本個案所描述的是真實的情境，反映代工業者的作法(與品牌業者不同)，讓習者更有貼近實務的感覺。本個案主軸在描述一位在筆記型電腦代工廠新任職的事業部總經理，他在上任後打算形成事業部策略的前置作業過程，及為推動事業部策略所採取的功能政策。本個案對策略決策相關的資訊蒐集和分析過程有詳細的描述。

本個案主要探討由台灣早餐業頭「美而美餐飲集團」所創立的手搖飲品牌 - 「康青龍人文茶飲」所面臨的加盟店管理問題及解決之道。康青龍於創立之初加盟拓展相當迅速，品牌開放加盟後的5年內店家數成長率為同業之前三名，於2020年全省的店家數達到80家。可是店家數快速成長的背後，加盟店的管理議題也一一浮現，而這些問題如果未獲得解決，恐怕會影響到未來的企業及品牌成長之路。其實在20年前，集團的母品牌「美而美」也曾面臨過相同的加盟店管理問題。不過此次所面臨的問題卻增加了兩大變數 - 「數位潮流（外送平台、行動支付）」以及「2020年的新冠肺炎」，讓此決策變得困難萬分。此時，康青龍的品牌創辦又該如何抉擇，其中的考量為何？將在此個案中進一步剖析。

企業在建立「訂閱制」商業模式的過程中，需要整合公司內外部環境，除了建立對消費者的價值之外，更要承擔建構生態系統與提高生態系價值的使命。本個案以Gogoro創業歷程為例，釐清Gogoro賣電動機車是過程？還是終點？透過這個問題背後的管理意涵，幫助學員理解「訂閱制」的商業模式。接著採用商業模式畫布（Business Model Canvas）來分析Gogoro的商業模式組成與分析其電池交換平台生態系的發展。

本文以大同世界科技公司 (以下簡稱：大世科) 跨部門整合以提供整合型服務方案的實際案例，探討企業領導人在面對數位轉型的衝擊下進行跨部門整合時，可能碰到的問題，以及所需要審慎考量的各項決策與影響因素。並透過 Teece (2007) 的動態能力理論架構來剖析企業面對環境劇烈改變下所需要採取的應變處理階段與必要作為。更具體來說，也就是探討企業面對環境改變時，如何透過感知(Sensing)來瞭解與回應外部所帶來的變化，與抓住機會(Seizing)進行策略配套的能力，最後並透過增強、組合、保護、重新配置企業的無形和有形資產以及跨部門的整合 (Transforming)，來維持/提升競爭力。

本個案主要在敘述美國著名健身業新創公司 Peloton （暫譯：派樂蹬），如何以創新的商業模式顛覆美國的健身產業，並在創業六年後即成為科技獨角獸公司的成長歷程。不同於一般科技新創公司強調技術領先與專注經營的策略思維邏輯，這個故事說明創新商業模式中價值活動整體布建的必要性，以及如何在契合的運營模式下，取得大量用戶的熱情支持，達到快速成長的目標。

本個案以台灣資訊服務業為例，說明一家「資廚」資訊服務廠商，為了提供服務給非連鎖型獨立餐廳使用的POS整體資訊解決方案，從傳統服務提供賣斷的模式轉向「訂閱模式」(Subscription Model)的經營模式。資廚成立之初，不斷透過「麻膳堂」餐廳經營上的實務經驗，思考如何能專門為獨立非連鎖型餐廳開發POS系統，期待透過資廚公司開發的POS系統之整體解決方案，能夠成為經營餐廳的好夥伴。然而，儘管公司在成立幾年之內規模呈現擴大成長，但卻陷入業績不彰的經營困境，本個案探討在導向新訂閱模式的過程中，個案公司所面臨的策略面及管理面的挑戰，以及應採取哪些因應方案，以確保訂閱模式能持續經營。

金管會在2015年6月26日宣布開放線上開戶後，市場發生了什麼樣的情況？同一天元大寶來證券也發佈新聞稿推出線上開戶，輿論譁然，大家有所質疑，是否有官商勾結？其實金管會並沒有保護元大寶來證券，但面對這樣的質疑，該怎麼做才能夠釋疑？金管會雖然歡迎各方都可以來提供線上開戶的方案，但是市場上卻沒有供應商。十開資訊面對市場突如其來的需求，應該如何面對呢？本個案討論十開資訊是否要投入開發方案，搶佔先機取得業界領先者的地位！

「鬍鬚張魯肉飯」成立於1960年代，原是雙連市場旁的一個小攤販，販售著台灣人記憶中的庶民食物魯肉飯。在張氏父子起心動念後，辛苦耕耘走過半個世紀，鬍鬚張終於能夠成長至今日的規模，成為台灣庶民食物連鎖經營的重要案例，這個過程充滿汗水、堅毅、智慧與專業。1984美國速食麥當勞來台灣開第一家分店，鬍鬚張創辦人張炎泉、張永昌父子前往民生東路參觀，看著窗明几淨的用餐環境、員工標準化的動作、大排長龍的隊伍，對張永昌很震撼。他心裡想著：「台灣囝仔可以做美國人的食物，按呢咱的魯肉飯，麥安怎有爸爸媽媽的味道，又能像漢堡一樣變成連鎖店？」。張永昌董事長曾說：「魯肉飯就是我的人生，魯肉飯就是我的事業」。走過半世紀，鬍鬚張歷經路邊攤、單店、多店到連鎖經營，進入跨國與多元銷售通路，從以麥當勞為標竿導入並發展出一系列獨特例規，一碗街邊魯肉飯要如何能一年賣到一千萬碗？鬍鬚張是如何成長至今日的規模？如何在既有例規基礎上與時俱進修正調適，成為發展過程中最重要的挑戰。

本個案首先敘述2019年在屏東舉辦的臺灣燈會之亮麗表現，接著簡單介紹臺灣燈會之由來。此次燈會讓人讚不絕口的關鍵因素之一為大鵬灣之特殊地景所創造出的前所未有燈會效果。因而個案中有一節特別簡單介紹大鵬灣之開發與困境。此次燈會地處偏遠，交通不便，若規劃不當，極有可能造成交通癱瘓，然而屏東臺灣燈會（簡稱屏東燈會）被譽為史上最美的燈會，且造訪人次超過1300萬，探究其關鍵成功因素，除了特殊地景與完善的交通規劃外，一組非典型公務員的執行團隊，創造出十個第一與十個創舉，是公務人員的驕傲。此次燈會共有6000名志工投入，都是在地人，燈會期間有屏東市民免費以機車運送遊客，也有開放自家庭院免費讓人停車等感人事件，展現了整個城市的凝聚力。

本個案旨在更深入的詮釋“訂閱經濟(Subscription Economy)”的全貌，以及探討投資者如何用獨到的眼光來評估"營運現金流尚未轉正"的公司的投資效益，最後說明讓經營"訂閱經濟"的公司能夠成功的實務現象、問題、與解決方案。“訂閱經濟(Subscription Economy)”是個當下時髦的營運模式(Business Model)，傳統常見的租賃業者、會計師事務所也都是訂閱經濟型的公司，公司要能夠全方位掌握顧客以達成未來可長可久的收入與現金流，這是訂閱經濟的靈魂。許多訂閱經濟的新創公司在創業初期大都是個"營運現金流尚未轉正"的公司，而董事會與投資人在評估投資這樣公司的方式，大都採用”財務會計”來評估過去一段期間的損益與現金流，由於公司在"營運現金流尚未轉正"以前，在公司的經營規模成長擴大的過程中，也常常伴隨著虧損擴大造成營運現金持續破底，讓投資人望而卻步抽離資金的惡性循環下的同時，新創公司也因此無法被投資人認可下能長久永續經營下去。

This case is adapted from the real situations faced by the Electronics Manufacturing Services (EMS) industry. The purpose of this case is to improve students' management capabilities through the following ways. First, to introduce the rapidly changing environment, the typical management process, and the project team system used by the EMS industry. Second, to deepen students' understanding of the following concepts through the case discussion: organizational design, material procurement, performance evaluation, human resources management (placement, training, rotation), and strategic positioning. Finally, to discuss the potential solutions to managers at different organizational hierarchies can implement.

本個案旨在探討一家台灣有65年歷史的在地航空公司，因諸多因素導致經營不善、持續虧損，企業想方設法不見改善，後來決議選擇企業解散，並無預警宣布次日停飛，但這樣的決定，讓航空公司相關的利害關係人受到衝擊，經本個案省思當公司經營不善時，如何回應才算是符合企業社會責任的期待。

截至2005年底，網路家庭、雅虎奇摩與富邦集團旗下的Momo購物網在綜合性的購物網站當中最受消費者青睞，已成為三足鼎立的競爭局面。從2005年到2015年的10年間，台灣的電商競爭一直處於此寡佔的局面，而均衡的競爭態勢養成了業者的老大心態，直到新加坡商蝦皮於 2015年10月以手機為拍賣載體的C2C 模式進軍台灣市場，引爆出短兵相接的一系列交戰。本個案以媒體報導為個案資料收集來源，針對蝦皮進入台灣市場之後，引發與網家之間的對戰，探討在此電商對戰中雙方分別採取的動態競爭策略，以及其競爭策略之環境假設前提與資源條件前提，同時探討電商平台經營者的價值創造及競爭優勢，以及因應競爭所伴隨的組織、資源整合等議題。