個案總覽

本個案主要以影像安全監控產業為例，探討小規模的A公司與大型集團B公司旗下智慧影像監控產品線，雖在甲區市場合作雙贏，但兩家公司下轄的不同區域團隊卻在乙區市場互相競爭。經反映後引發B公司安控線及更上層企業客戶事業群的關注。不僅雙方多年合作關係受到挑戰，在利、弊、得與失之間的權衡，考驗雙方團隊的智慧。A公司總經理應採取哪些行動方案來處理與B公司之間的競合關係?面對可敬及重要夥伴B公司的關切，A公司總經理Jack處在合與競的兩難之中，應提出哪些解決之道…。

壹、王品集團的初創；貳、王品集團的多品牌發展 ；參、王品原會員系統；肆、其他台灣餐飲業的會員經營及App的發展；伍、數位轉型方案的啟動；陸、合併各品牌會員系統為單一集團會員系統

港商迪揚貿易公司早期利用資訊不對等的優勢將市場開發及產品生產串成完整價值鏈。全球化策略讓迪揚公司選擇低勞力成本的中國工廠擴大生產線。在面臨產品競爭之下，順勢改變品項由廚房餐刀為美耐皿餐具，後又因為需要做差異化而衍生出服務性的附加價值。迪揚公司一路的調整策略對於企業全球化或是去全球化都具備因應之道。

本個案主要探討2016年宅配通面臨貨量需求超過台北轉運中心處理能力之困境，由於貨件被囤積在轉運中心，進而造成配送作業延遲及客戶抱怨、流失，也因此影響到公司未來營收成長。由於當時台灣電子商務市場持續成長，為了爭取網購市場的配送商機，還有公司作業升級以提升服務作業品質，宅配通必須採行相關改善措施，以因應長期貨量增長之需求。

此個案聚焦於身處租賃業的中租控股公司，如何透過啟動數位轉型，回應變動快速的外在環境，以及業務單位的需求。透過本個案的討論與分析，學生將能對數位轉型的流程有所了解。此外，透過評估專案的優先順序，使同學思考進行數位轉型時，所應該考量的因素有哪些。

本個案為文創產業系列個案之一。本教學個案設定於2021年，當戲院面對Netflix等串流影音(OTT)平台帶來的破壞式衝擊、電影窗口期越來越短、及新冠肺炎所造成社交群聚禁令之下，改變了消費者行為，使得實體戲院面臨重大生存考驗。本個案以台灣戲院龍頭—威秀董事長在面臨外在環境(疫情危機)與競爭環境變化(OTT平台)，個案公司應該如何面對疫情經營挑戰。透過個案問題討論，引導同學進行環境內在條件分析、思考策略發展考慮因子、構思商業模式轉型、擬定新策略等相關決策議題。

長榮集團創辦人張榮發先生1968年以一艘中古雜貨船開始成立長榮海運公司，在他的帶領下發展出足跡遍布全世界的企業集團。本個案探討長榮海運公司如何由散裝貨輪進到貨櫃輪、公司集團化過程、及這一過程中相當重要的成長策略。

面對數位時代網路書店的巨大衝擊，全球實體書店紛紛倒閉或轉型，在日本由增田宗昭所創辦的CCC集團不僅逆勢操作擴大實體書店空間，還在東京代官山打造全球最美的20家書店之一，許多顧客專程前來體驗，並在日本的商業設施、圖書館、家電等領域持續創新，實踐文化基礎建設的企業使命。面對數位化衝擊，透過本個案可以了解蔦屋書店如何重新定位實體空間價值，找到新舊融合的經營模式，學習其如何運用生活提案提高顧客價值的經營模式。蔦屋書店透過資料庫行銷、達人店員等創新商業系統，形成日本書店市場的新典範。最後以蔦屋應如何評估台灣市場進入策略為決策情境，討論可能的策略作為。

本個案主要探討2013年安心電氣公司(為企業集團之成員)面臨實體門市經營長期虧損導致公司淨值為負的窘境，由於門市來客數持續萎縮及受網商低價競爭影響，造成營收衰退及虧損，嚴重影響到安心電氣公司的生存及未來發展。為了改善經營績效，安心電氣公司必須採行相關改善措施，以突破經營困境。本個案可以藉由探討安心電氣公司所面臨之經營瓶頸，並運用集團資源調配以突破安心電氣公司組織現狀和資源限制，以達成經營改善的目的。

當醫療概念已從被動治療到主動預防時，年長者的健康照護也將與過往有所差異，所涵蓋涉及的相關產業、組織較以往更加擴大。從台灣與荷蘭的個案簡介中，依稀可以看出不同國家對於健康照護產業發展是有所差異的，本研究希望藉由所撰述個案，評析台荷之間的健康照護產業發展脈絡，探索其經營模式如何形成、突變、演化？並從生命價值觀點出發探討未來創新商業模式的可能性亦是本個案研究的主要關注之處。

康聯訊公司在發展新事業時，面對組織因而發生的內部衝突，以及如何判斷新事業是否應拆分的抉擇。

本個案透過兩個真實電影案，說明創投實務上投資評估過程。一般投資評估大多側重於生產事業，較少探討如何進行內容事業的評估。此個案發生期間（2011年）正好是台灣電影業的重大轉折點，ECFA開放後使電影業有高成長爆發。本個案透過實際投資情境與資訊，讓學員模擬一個真實電影投資案評估過程，藉以此演練如何提出具體建議。

以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？

擬定策略是件非常挑戰的事，在實務界，不同的公司有不同的做法，與教科書所描繪的過程也不同。本個案所描述的是真實的情境，反映代工業者的作法(與品牌業者不同)，讓習者更有貼近實務的感覺。本個案主軸在描述一位在筆記型電腦代工廠新任職的事業部總經理，他在上任後打算形成事業部策略的前置作業過程，及為推動事業部策略所採取的功能政策。本個案對策略決策相關的資訊蒐集和分析過程有詳細的描述。

本個案主要探討由台灣早餐業頭「美而美餐飲集團」所創立的手搖飲品牌 - 「康青龍人文茶飲」所面臨的加盟店管理問題及解決之道。康青龍於創立之初加盟拓展相當迅速，品牌開放加盟後的5年內店家數成長率為同業之前三名，於2020年全省的店家數達到80家。可是店家數快速成長的背後，加盟店的管理議題也一一浮現，而這些問題如果未獲得解決，恐怕會影響到未來的企業及品牌成長之路。其實在20年前，集團的母品牌「美而美」也曾面臨過相同的加盟店管理問題。不過此次所面臨的問題卻增加了兩大變數 - 「數位潮流（外送平台、行動支付）」以及「2020年的新冠肺炎」，讓此決策變得困難萬分。此時，康青龍的品牌創辦又該如何抉擇，其中的考量為何？將在此個案中進一步剖析。

企業在建立「訂閱制」商業模式的過程中，需要整合公司內外部環境，除了建立對消費者的價值之外，更要承擔建構生態系統與提高生態系價值的使命。本個案以Gogoro創業歷程為例，釐清Gogoro賣電動機車是過程？還是終點？透過這個問題背後的管理意涵，幫助學員理解「訂閱制」的商業模式。接著採用商業模式畫布（Business Model Canvas）來分析Gogoro的商業模式組成與分析其電池交換平台生態系的發展。

本個案主要描述台灣大車隊如何由傳統的計程車運輸業，轉型以司機、乘客為需求基礎，發展出多環生態系的各項事業。以司機端發展的事業有團購福利品、租、售車及掛牌業務、加氣站、車輛維修、車體廣告、多元化計程車、香蕉分、非現金支付等；以乘客端發展的事業有代酒駕、小眾旅遊包車、微搬家、代接電、居家修繕、大洗衣、全球快遞、生活大管家等，並透過APP希望把55688台灣大車隊，打造成為國人生活密碼。2019年計程車收入僅佔整體營收的35%，除計程車事業外，台灣大車隊已成為一個橫跨廣告、維修、快遞、生活服務等事業，並營造司機、乘客、公司、廠商等多贏，互利共享的局面。然而在司機端的生態系成功運作經驗，卻無法移轉至生活大管家，為此，台灣大車隊必須要決定生活大管家的下一步發展。

本文以大同世界科技公司 (以下簡稱：大世科) 跨部門整合以提供整合型服務方案的實際案例，探討企業領導人在面對數位轉型的衝擊下進行跨部門整合時，可能碰到的問題，以及所需要審慎考量的各項決策與影響因素。並透過 Teece (2007) 的動態能力理論架構來剖析企業面對環境劇烈改變下所需要採取的應變處理階段與必要作為。更具體來說，也就是探討企業面對環境改變時，如何透過感知(Sensing)來瞭解與回應外部所帶來的變化，與抓住機會(Seizing)進行策略配套的能力，最後並透過增強、組合、保護、重新配置企業的無形和有形資產以及跨部門的整合 (Transforming)，來維持/提升競爭力。

本個案主要在敘述美國著名健身業新創公司 Peloton （暫譯：派樂蹬），如何以創新的商業模式顛覆美國的健身產業，並在創業六年後即成為科技獨角獸公司的成長歷程。不同於一般科技新創公司強調技術領先與專注經營的策略思維邏輯，這個故事說明創新商業模式中價值活動整體布建的必要性，以及如何在契合的運營模式下，取得大量用戶的熱情支持，達到快速成長的目標。

本個案以台灣資訊服務業為例，說明一家「資廚」資訊服務廠商，為了提供服務給非連鎖型獨立餐廳使用的POS整體資訊解決方案，從傳統服務提供賣斷的模式轉向「訂閱模式」(Subscription Model)的經營模式。資廚成立之初，不斷透過「麻膳堂」餐廳經營上的實務經驗，思考如何能專門為獨立非連鎖型餐廳開發POS系統，期待透過資廚公司開發的POS系統之整體解決方案，能夠成為經營餐廳的好夥伴。然而，儘管公司在成立幾年之內規模呈現擴大成長，但卻陷入業績不彰的經營困境，本個案探討在導向新訂閱模式的過程中，個案公司所面臨的策略面及管理面的挑戰，以及應採取哪些因應方案，以確保訂閱模式能持續經營。