個案總覽

Thirty years after its establishment, New Deantronics (ND) set up ForMED Ventures in 2015 for the purpose of investing in innovative medical devices to deliver value to patients, doctors, healthcare professionals, healthcare systems, and societies for better healthcare. Aiming at becoming a world-class developer of medical devices, ForMED invested in 12 projects, 6 in Israel and 6 in the US, in 2020. Another venture, Taitech (Taiwan Technology), was also set up in 2015 to assist local start-ups in Taiwan. In early 2021, ND’s founder Jane Liu announced her retirement in the following year and appointed a 35-year old project section manager, Ivon Liu, as her successor. The goal for Ivon is to double the company’s revenue to USD200M in 5 years. How will Ivon lead a Top Management Team comprised of individuals generally senior than she is in order to achieve the goal by 2025?

維膜助聽科技自成立以來便將企業的社會目標放在經濟目標之前，在還沒獲利之前就成立中華民國社區重聽福利協會，並將維膜助聽科技的 大量資源挹注在協會中，幫助重聽協會舉辦免費聽力篩檢、衛教講座及聽語訓 練課程等活動。對一個私人企業來說，將大部分的獲利挹注於公益事業或許是負責人個人可以做的決定，但卻不得不承認這樣會影響企業的長期發展。柯總經理心中很明白，要能同時維持維膜與重聽協會的永續發展，一定要將二個單位有明確的切割。唯有在追求企業的成長與利益，才更有機會成就社會公共利益。

本個案描述泰山企業在2018年攜手COMEBUY、日出茶太、水巷茶弄等手搖飲品牌，首創推出「茶攤一條街」聯名飲品，於各大便利超商上架，均一價35元。對手搖飲品牌合作對象而言，希望藉此合作來拓展通路曝光率及品牌知名度，因為不僅多了超過一萬個銷售據點，並且把手搖飲品的銷售時間，從原本每天12到14小時，延長到天天24小時銷售。對泰山企業而言，希望透過此合作來吸引喜好手搖飲品牌之消費者，因此泰山企業選擇與可能的競爭者合作推出聯名飲品，結合泰山的通路優勢、手搖飲品牌的經典口味飲品，共同吸引市場上喜好嚐鮮的消費者，達到提高銷售業績、品牌形象年輕化等目標。

長榮集團創辦人張榮發先生1968年以一艘中古雜貨船開始成立長榮海運公司，在他的帶領下發展出足跡遍布全世界的企業集團。本個案探討長榮海運公司如何由散裝貨輪進到貨櫃輪、公司集團化過程、及這一過程中相當重要的成長策略。

面對數位時代網路書店的巨大衝擊，全球實體書店紛紛倒閉或轉型，在日本由增田宗昭所創辦的CCC集團不僅逆勢操作擴大實體書店空間，還在東京代官山打造全球最美的20家書店之一，許多顧客專程前來體驗，並在日本的商業設施、圖書館、家電等領域持續創新，實踐文化基礎建設的企業使命。面對數位化衝擊，透過本個案可以了解蔦屋書店如何重新定位實體空間價值，找到新舊融合的經營模式，學習其如何運用生活提案提高顧客價值的經營模式。蔦屋書店透過資料庫行銷、達人店員等創新商業系統，形成日本書店市場的新典範。最後以蔦屋應如何評估台灣市場進入策略為決策情境，討論可能的策略作為。

本個案主要探討2013年安心電氣公司(為企業集團之成員)面臨實體門市經營長期虧損導致公司淨值為負的窘境，由於門市來客數持續萎縮及受網商低價競爭影響，造成營收衰退及虧損，嚴重影響到安心電氣公司的生存及未來發展。為了改善經營績效，安心電氣公司必須採行相關改善措施，以突破經營困境。本個案可以藉由探討安心電氣公司所面臨之經營瓶頸，並運用集團資源調配以突破安心電氣公司組織現狀和資源限制，以達成經營改善的目的。

當醫療概念已從被動治療到主動預防時，年長者的健康照護也將與過往有所差異，所涵蓋涉及的相關產業、組織較以往更加擴大。從台灣與荷蘭的個案簡介中，依稀可以看出不同國家對於健康照護產業發展是有所差異的，本研究希望藉由所撰述個案，評析台荷之間的健康照護產業發展脈絡，探索其經營模式如何形成、突變、演化？並從生命價值觀點出發探討未來創新商業模式的可能性亦是本個案研究的主要關注之處。

康聯訊公司在發展新事業時，面對組織因而發生的內部衝突，以及如何判斷新事業是否應拆分的抉擇。

本個案透過兩個真實電影案，說明創投實務上投資評估過程。一般投資評估大多側重於生產事業，較少探討如何進行內容事業的評估。此個案發生期間（2011年）正好是台灣電影業的重大轉折點，ECFA開放後使電影業有高成長爆發。本個案透過實際投資情境與資訊，讓學員模擬一個真實電影投資案評估過程，藉以此演練如何提出具體建議。

以手機為主的直播平台，掀起自媒體的熱潮，從2016年開始在台灣興起一陣熱潮。由於A直播平台以打賞為主的商業模式獲得快速的成功，引起其他以類似YouTube廣告模式為主的平台加入競爭，本個案探討主要競爭者B平台對於A平台發動一連串的直播主爭奪戰，B直播平台挾著新募集的豐沛資金，仿效A平台的成功經驗及策略做法，以放大數倍資源的方式，透過模仿與挖角快速成長，直接威脅到A平台的生存與發展。面對競爭對手的直接攻擊，在策略會議上，主張迎頭痛擊或另闢天地的主管各執一詞，A平台應該要如何回應B平台的挑戰？

擬定策略是件非常挑戰的事，在實務界，不同的公司有不同的做法，與教科書所描繪的過程也不同。本個案所描述的是真實的情境，反映代工業者的作法(與品牌業者不同)，讓習者更有貼近實務的感覺。本個案主軸在描述一位在筆記型電腦代工廠新任職的事業部總經理，他在上任後打算形成事業部策略的前置作業過程，及為推動事業部策略所採取的功能政策。本個案對策略決策相關的資訊蒐集和分析過程有詳細的描述。

隨著西門子集團在2014年重新定位集團及西門子醫療後的二年內，西門子醫療有了大幅度的業務調整，同時在營收及獲利上亦有所攀升。面對未來在老齡化市場及新興市場的預期大幅成長，西門子醫療也將持續進行投資及研發，以維持它的市場領先地位。2018年初，西門子醫療之公開上市計畫已逐漸成形，獨立上市將有助於西門子醫療取得更多的資金管道，也讓西門子集團得以完全專注於能源及工業發展。然而，上市將迫使西門子集團放棄對西門子醫療的部分所有權及控制權，面對投資人在價值評估上的挑戰，以及為數不少的上市費用。面對全球成長動能最高的產業，西門子集團應該放棄部分控制經營讓西門子醫療公開上市嗎？是否有其他更好的選擇？若公開上市計畫底定，作為投資人，你將如何評價西門子醫療的股票呢？

本個案主要探討由台灣早餐業頭「美而美餐飲集團」所創立的手搖飲品牌 - 「康青龍人文茶飲」所面臨的加盟店管理問題及解決之道。康青龍於創立之初加盟拓展相當迅速，品牌開放加盟後的5年內店家數成長率為同業之前三名，於2020年全省的店家數達到80家。可是店家數快速成長的背後，加盟店的管理議題也一一浮現，而這些問題如果未獲得解決，恐怕會影響到未來的企業及品牌成長之路。其實在20年前，集團的母品牌「美而美」也曾面臨過相同的加盟店管理問題。不過此次所面臨的問題卻增加了兩大變數 - 「數位潮流（外送平台、行動支付）」以及「2020年的新冠肺炎」，讓此決策變得困難萬分。此時，康青龍的品牌創辦又該如何抉擇，其中的考量為何？將在此個案中進一步剖析。

While international shipping transports more than 90 percent of global trade to people and communities all over the world, it is also a major pollution source. In order to minimize air pollution and protect the environment, the IMO requests that all carriers and vessels adopt a new global sulfur limit of 0.5 percent for ships’ fuel oil (in contrast with the previous limit of 3.5%) from 1 January 2020. This new regulation, without a doubt, significantly impacts firm operations. Three potential solutions are suggested for carrier firms: (1) to install a sulfur-oxide scrubber, (2) to switch to low-sulfur fuel oils, or (3) to switch to liquid nature gas (LNG) for existing vessels or build new LNG vessels for newly planned vessels. The first option allows vessels to continue using high-sulfur fuel, but the cost of installing a scrubber is high. The second option requires a low initial investment, but will be challenged by potential price hikes. The third option uses an almost toxic-free alternative material, but requires a major rebuild and, hence, is costly. This case aims to discuss the consequences of such a top-down regulation on carriers’ financial and operational performance, on carriers’ choices among the three options, the implications on supply chain partners and consumers with respect to these options, and finally, whether such a regulation is effective in reducing sulfur emissions.

This case describes one match-fixing scandal of Taiwan professional basesball which explores the cause, impacts, and ethical issues involved.

自從聯合國有關教育發展的指南（the United Nations Decade of Education for Sustainable Development）在2005年被提出，在各個領域中的教學融入永續發展的知識已是培養國際公民刻不容緩的事。而在不動產市場的探討中，綠建築課題是結合永續概念和經濟及產業發展的重要議題。在綠建築的發展史上，台灣相當早便已提出綠建築的評估系統，但由於綠建築是較新的課題，不管是在國內或國外，非探討建築本身工法的知識，而是以市場發展、誘因、限制的角度出發的教材十分有限。因此，本個案將藉由市場發展的角度，評估市場誘因、限制，將可以引導讀者思考這個兼具多項永續概念的課題。

After integrating the relevant CSR literatures, the case demonstrates the common challenges for companies in the development of CSR, including CSR strategies and writing CSR reports.

企業在建立「訂閱制」商業模式的過程中，需要整合公司內外部環境，除了建立對消費者的價值之外，更要承擔建構生態系統與提高生態系價值的使命。本個案以Gogoro創業歷程為例，釐清Gogoro賣電動機車是過程？還是終點？透過這個問題背後的管理意涵，幫助學員理解「訂閱制」的商業模式。接著採用商業模式畫布（Business Model Canvas）來分析Gogoro的商業模式組成與分析其電池交換平台生態系的發展。

台北大巨蛋(台北文化體育園區)是促進民間參與公共建設(BOT)的指標性開發案，歷經數十年選地、招標、議約後，開工後的興建過程卻一再延宕，台北市政府與得標廠商遠雄企業集團間出現眾多關於零權利金、契約條文、公安、環評、古蹟保存等等爭議，這些爭議問題同時也是台灣推動促進民間參與公共建設法、BOT困境的折射，由於此案牽涉範圍相當大與複雜，且本文並非要探究台北市府與遠雄企業誰是誰非，目的僅在藉由推動過程中產生的爭議，從公共利益與商業利益權衡的角度，對促進民間參與公共建設「計畫效益」議題進行教學與討論。

本個案主要描述台灣大車隊如何由傳統的計程車運輸業，轉型以司機、乘客為需求基礎，發展出多環生態系的各項事業。以司機端發展的事業有團購福利品、租、售車及掛牌業務、加氣站、車輛維修、車體廣告、多元化計程車、香蕉分、非現金支付等；以乘客端發展的事業有代酒駕、小眾旅遊包車、微搬家、代接電、居家修繕、大洗衣、全球快遞、生活大管家等，並透過APP希望把55688台灣大車隊，打造成為國人生活密碼。2019年計程車收入僅佔整體營收的35%，除計程車事業外，台灣大車隊已成為一個橫跨廣告、維修、快遞、生活服務等事業，並營造司機、乘客、公司、廠商等多贏，互利共享的局面。然而在司機端的生態系成功運作經驗，卻無法移轉至生活大管家，為此，台灣大車隊必須要決定生活大管家的下一步發展。