個案總覽

Lego collaborated with Shell to launch a series of toy products, and both parties benefited from the partnership. However, this collaboration faced strong opposition from the environmental organization Greenpeace, who believed that it was just a way for the oil company to "greenwash" and reshape its image. As a result, Greenpeace launched a series of actions to stop the collaboration between Lego and Shell, which sparked polarized debates in society and triggered discussions on corporate social responsibility issues.

Lego與Shell合作推出一系列玩具產品，此次合作對雙方來說各有收穫。然而，這項合作卻遭到環保團體Greenpeace的強烈反對，他們認為這項合作不過是石油公司試圖「漂綠」來重塑形象的方法。因此，Greenpeace便展開一連串行動試圖中止Lego和Shell的合作的行動，而此舉也引起社會兩極化的爭論，並引起一連串的企業社會責任議題探討。

晶碩光學創立於西元2009年，由和碩聯合科技及景碩科技共同轉投資之子公司，主要從事軟式隱形眼鏡及醫療用光學產品研發製造與銷售。母公司由科技產業跨足醫療器材，擁有優秀之設備開發設計能力，自行開發自動化生產線及生產流程，產品品質穩定性高。掌握此優勢，晶碩光學以自創品牌跨足隱形眼鏡市場。 晶碩光學第一間直營門市於2011年開幕，以獨家創新晶友制度的銷售方式，直至2020年累計超過75萬會員，並且不斷擴增據點，目前全台已有近50間門市，也是一家隱形眼鏡的通路商。2015年拓展銷售通路，在屈臣氏及眼鏡行也可以購買到晶碩光學自有品牌水滋氧系列的產品。並於中國天貓旗艦店開賣，每年上架的新品大約是2~4款。另外，晶碩光學優異的品質與產品開發能力，也受到國外品牌廠商的注意，自2013年成功進入日本彩片代工市場，至2020年代工收入已達營收的三分之二。 藉由本個案的教學，可以讓參與者思考隱形眼鏡產業的特性，並了解體制化理論(Institutional Theory)的觀念，以及企業如何巧妙地運用各種關鍵活動，經由改變產業的規則與慣性，巧妙地改變企業在所處產業中的競爭態勢，實踐企業的策略目標。

對於新創公司而言，如何透過精實創業軸轉，從創意、創新到創業的三創過程是不斷疊代成長更新，充滿許多困難與挑戰。本教學個案以易停網為案例，透過課堂教學與問題討論過程，引導學員體會到，在精實創業過程中，創意及(科技)創新引發商模軸轉之疊代更新是重要且必要的競爭利器。過程中相對應之商業模式關係到外部市場與內部資源等多項關鍵要素，需要適時、適度的調整，才有創業成功之可能性。 透過課堂教學與問題討論過程，學員們應學習到共享經濟、平台模式、商業模式九宮格(Business Model Canvas) 與安索夫矩陣 的應用方式，讓理論學習與實務經驗合而為一。 本個案以都會區停車位共享的創意為起頭，提及共享經濟及平台模式的崛起，進而開啟了新創公司之精實創業軸轉過程。本個案以不同階段面臨的問題出發，引導學員們學習到個案公司是如何透過三次軸轉，經過試驗場域的快速實驗，適時且適度的調整相對應之策略，以及將前一階段累積的資源，轉變成未來的競爭優勢。

本研究個案全聯「全支付」已經踏上與各國際知名零售商跨足金融服務經營之路，並為零售商在非核心業務中實現多角化經營提供了相當廣泛的學習與啟發。國際知名電商平台，如: Apple、Google、Alibaba、Amazon等早在2014-2018年期間即陸續成立自有平台支付錢包，並直接置入在產品銷售與客戶購物的結帳畫面，方便提供線上支付。傳統金融結帳服務因此被降級作為電商平台的後台。這些知名電商的資訊技術及其在金融科技的多角化經營形成一股龐大影響傳統金融業的顛覆性力量。同時也為其他零售通路提供新的機會試圖進入金融業。例如，英國大型超市TESCO連鎖大賣場以自有品牌為客戶提供金融服務。本個案藉由台灣最大零售通路轉進金融科技，以微銀行之姿，創造新生態系角度探討。

透過對富士山之旅遊生態系之描繪，包括其組織成員(actor，包含政府、民間、個人等)、活動內涵(activity，包括政策、軟硬體服務、事件等)、以及各成員間之位置(position)與連結(link)等要素與內涵，亦涵蓋個別旅遊生態系之轉化歷程，包括上述成員、活動、位置與連結之共生演化，除了其自然景觀環境之建置與維護外，富士山旅遊生態體系在人文創新面向上所採取之布置與安排、個別體系成員回應自然人文生態系條件之調適創造等議題。 [1]. 星群亮點(asterism)：商業模式(business model)、生態適應策略(ecological adaptation strategy) [2]. 創新生態系(innovation ecosystem)：成員(actor)、活動(activity)、位置(position)與連結(link)

「小樹屋」是由四位創辦人於2016年10月所共同創立的空間租賃品牌，採用「隨需即租」的線上申請方式，讓有獨立空間使用需求的使用戶能快速在1分鐘之內完成線上預約。小樹屋執行長對一個具有簡約設計風格的舒適空間，其市場需求能獲得初步確認而深感振奮，但也持續思考著成長策略與可能隨之而來的競爭威脅。

此個案透過A餐飲集團分店餐廳的數據分析案例，介紹進行商業數據分析專案與決策的歷程。透過本個案的討論與資料分析，學生將能對商業數據分析專案的規劃歷程有所了解。此外，透過資料分析，使同學了解思考進行數據分析時，如何將公司既有資料庫的文字或數據資料，轉換成可以進行統計分析的資料，選擇合適統計分析、根據分析結果提出實務建議、並且思考數據分析專案的做法。

本個案主要以影像安全監控產業為例，探討小規模的A公司與大型集團B公司旗下智慧影像監控產品線，雖在甲區市場合作雙贏，但兩家公司下轄的不同區域團隊卻在乙區市場互相競爭。經反映後引發B公司安控線及更上層企業客戶事業群的關注。不僅雙方多年合作關係受到挑戰，在利、弊、得與失之間的權衡，考驗雙方團隊的智慧。A公司總經理應採取哪些行動方案來處理與B公司之間的競合關係?面對可敬及重要夥伴B公司的關切，A公司總經理Jack處在合與競的兩難之中，應提出哪些解決之道…。

壹、王品集團的初創；貳、王品集團的多品牌發展 ；參、王品原會員系統；肆、其他台灣餐飲業的會員經營及App的發展；伍、數位轉型方案的啟動；陸、合併各品牌會員系統為單一集團會員系統

港商迪揚貿易公司早期利用資訊不對等的優勢將市場開發及產品生產串成完整價值鏈。全球化策略讓迪揚公司選擇低勞力成本的中國工廠擴大生產線。在面臨產品競爭之下，順勢改變品項由廚房餐刀為美耐皿餐具，後又因為需要做差異化而衍生出服務性的附加價值。迪揚公司一路的調整策略對於企業全球化或是去全球化都具備因應之道。

此個案透過直播平台A公司的數據分析案例，介紹數位轉型的「數位化」與「數位優化」歷程。透過本個案的討論與資料分析，學生將能對數位轉型的相關議題及如何應用商業數據分析規劃歷程有所了解。此外，透過資料分析，使同學了解資料ETL流程、思考如何將公司既有資料庫的文字或數據資料轉換成可進行統計分析的資料、選擇合適統計分析、解讀統計分析結果、並且提出未來分析的建議。

台灣大車隊發展平台組織架構與領導

本個案探討：南山人壽辦理「境界成就計畫專案」所發生之內部控制及監督管理等方面的問題。

本個案主要探討2016年宅配通面臨貨量需求超過台北轉運中心處理能力之困境，由於貨件被囤積在轉運中心，進而造成配送作業延遲及客戶抱怨、流失，也因此影響到公司未來營收成長。由於當時台灣電子商務市場持續成長，為了爭取網購市場的配送商機，還有公司作業升級以提升服務作業品質，宅配通必須採行相關改善措施，以因應長期貨量增長之需求。

海霆國際物流集團成立於1985年，為台灣少數能夠布局全球供應鏈國際物流的代表業者。本個案藉由介紹國際物流產業的概況，說明物流產業價值鏈的分工狀況。接著以冷鏈物流在運輸過程的特殊需求，海霆藉由引進Euro Fresh冷鏈物流系統，利用資訊科技提供顧客從產地到餐桌，全程不斷鏈的冷鏈物流服務。第二部份，說明跨境電商的興起，海霆在台北港設立海外倉，促成海運快遞與台北港全球轉運的新商機。此外，持續增加的國際跨境電商包裹數量，大量退貨衍生的逆物流問題，讓學員探討海霆應該如何面對逆物流的問題，進而轉化成新的商機。

美河市開發案為台北市政府與日勝生集團在新北市新店區小碧潭捷運站的住宅與購物商場捷運機廠共構的開發案。此案爭議起源於捷運施工之前捷運局向私地主辦理徵收，後由台北市政府扮演公地主與主管機關的角色與投資商日勝生共同開發，在這二十多年過程中產生的聯合開發權益分配與估價問題，而這麼長的開發期使得這些爭議更為複雜。此聯合開發案涉及土地徵收公平性與公私利益分配，以及企業倫理與政府廉政等議題，是個是具有代表性的公私聯合開發的案例，值得了解與討論。

在2020年11月15日，新聞媒體大幅報導我國金融史上有史以來，單一理財專員涉嫌盜領或挪用客戶資金最大的金額的新聞。該事件係台新國際商業銀行（簡稱台新銀行）中和分行高階資深的理財專員周勵宏先生，涉嫌盜領其理財客戶的資金高達新台幣3億元。 由於盜領金額數目極高，自然引起金融業主管機關金融監督管理委員會（下稱金管會）的高度重視與嚴重關切。金管會主委黃天牧表示對此行為「深惡痛絕」，並強調未來裁罰除了會加重罰款以外， 不排除相關高層將受到連坐法的處罰，案關銀行也將無法參加公司治理評鑑。 最後，金管會於2021年7月22日，依銀行法及保險法等相關法規，對台新銀行祭出高達新臺幣3,000萬元的罰鍰及糾正，「並命令該行停止個人金融事業總處副執行長林〇〇執行職務3個月」。

此個案聚焦於身處租賃業的中租控股公司，如何透過啟動數位轉型，回應變動快速的外在環境，以及業務單位的需求。透過本個案的討論與分析，學生將能對數位轉型的流程有所了解。此外，透過評估專案的優先順序，使同學思考進行數位轉型時，所應該考量的因素有哪些。

本個案為文創產業系列個案之一。本教學個案設定於2021年，當戲院面對Netflix等串流影音(OTT)平台帶來的破壞式衝擊、電影窗口期越來越短、及新冠肺炎所造成社交群聚禁令之下，改變了消費者行為，使得實體戲院面臨重大生存考驗。本個案以台灣戲院龍頭—威秀董事長在面臨外在環境(疫情危機)與競爭環境變化(OTT平台)，個案公司應該如何面對疫情經營挑戰。透過個案問題討論，引導同學進行環境內在條件分析、思考策略發展考慮因子、構思商業模式轉型、擬定新策略等相關決策議題。