個案總覽

This case is adapted from the real situations faced by the Electronics Manufacturing Services (EMS) industry. The purpose of this case is to improve students' management capabilities through the following ways. First, to introduce the rapidly changing environment, the typical management process, and the project team system used by the EMS industry. Second, to deepen students' understanding of the following concepts through the case discussion: organizational design, material procurement, performance evaluation, human resources management (placement, training, rotation), and strategic positioning. Finally, to discuss the potential solutions to managers at different organizational hierarchies can implement.

此個案聚焦於身處電子專業製造服務 (Electronic Manufacturing Service, EMS) 的A公司，如何應用數據分析，回應變動快速的訂單需求，以及旺季作業員離職率高的人力資源規劃挑戰。透過本個案的討論與資料分析，學生將能對電子專業製造服務人力資源規劃、招募與甄選之流程有所了解。此外，透過資料分析，使同學思考進行數據分析時，如何將公司既有資料庫的文字或數據資料，轉換成可以進行統計分析的資料，並且進行統計分析。

本個案旨在探討一家台灣有65年歷史的在地航空公司，因諸多因素導致經營不善、持續虧損，企業想方設法不見改善，後來決議選擇企業解散，並無預警宣布次日停飛，但這樣的決定，讓航空公司相關的利害關係人受到衝擊，經本個案省思當公司經營不善時，如何回應才算是符合企業社會責任的期待。

This case focuses on how Company A, which is in Electronics Manufacturing Service (EMS), applied big data analysis to respond to fast-changing order demands and human resource planning challenges with a high turnover rate of workers, especially in peak season. Through discussion of this case, students will understand the process of human resource planning, recruitment, and selection in the industry of electronics manufacturing services. Through data analyses, students can learn the rationale of how to convert data stored in the company databases (e.g., work log data) into data that can be statistically analyzed and statistically analyzed.

此個案聚焦於「社團法人桃園縣木匠的家關懷協會」在由非營利組織進行社會 創新轉型的過程中,管理者如何達到堅持創辦理念與穩固經濟收益之間的平衡。此 組織當初創立的初衷,只是單純希望附近學生能擁有良好的休閒空間,進而發現年 輕人的力量可以透過社區服務,為當地居民創造在地化的就業機會,有效提升弱勢 族群的經濟能力與就業能力。然而此個案也面臨發展創新商業模式與照顧弱勢族 群之間的矛盾、在不同時期運用政府資源產生的僱用問題差異、以及不同管道的人 力資本運用可能會產生的人力資本取得與運用議題。透過本個案的引導,學生將能 釐清社會企業的動態歷程與挑戰,以培養管理者的重要知能。

康聯訊公司進入物聯網產業面對產品叫好不叫做下的進入與退出決策

本個案描述信義房屋公司秉持「先義後利」的信念，發起「社區一家」計畫，期盼讓社區更有凝聚力。在「社區一家」推動的各階段中，信義房屋面臨不同的挑戰，並經由滾動式修正與在各環節中持續精進下，達到今日亮眼的成果。

本個案描述信義房屋至今（2019年）已維持15多年的慈善活動—社區一家。這個計畫從2004年開始，從原先贊助主體放在當地社區居民為主的社區營造，鼓勵居民多走出家門外，打破陌生與誤解，攜手共同經營共生的家園，重拾對自己居住環境的關愛、建立互信，深植歸屬感，到後期強調全民社造，進一步打破社區鄰里的概念，讓全民都可以不分區域的參與社會改造，期望能集眾人之力，發覺並改善社會最根本的需求與問題。一路走來，從面對外界對其炒地皮的質疑，到後期得到許多永續企業的獎項，信義房屋還是不斷地在反思社區一家的價值到底在哪裡？

截至2005年底，網路家庭、雅虎奇摩與富邦集團旗下的Momo購物網在綜合性的購物網站當中最受消費者青睞，已成為三足鼎立的競爭局面。從2005年到2015年的10年間，台灣的電商競爭一直處於此寡佔的局面，而均衡的競爭態勢養成了業者的老大心態，直到新加坡商蝦皮於 2015年10月以手機為拍賣載體的C2C 模式進軍台灣市場，引爆出短兵相接的一系列交戰。本個案以媒體報導為個案資料收集來源，針對蝦皮進入台灣市場之後，引發與網家之間的對戰，探討在此電商對戰中雙方分別採取的動態競爭策略，以及其競爭策略之環境假設前提與資源條件前提，同時探討電商平台經營者的價值創造及競爭優勢，以及因應競爭所伴隨的組織、資源整合等議題。

本個案取材自日月光與環隆電氣的併購案，因半導體封裝的產業環境，受智慧型手機的崛起產生偌大的變化，加上環隆電氣經營面臨營運成長停滯、財務困難的情況，因此促成日月光併購環隆電氣，本篇個案主要是探討日月光併購環隆電氣的動機、方式和所能帶來的綜效。

本個案描述企業在人力招募時，運用社群媒體來蒐集求職者訊息的過程中，所牽涉的倫理與法律議題探討。 本個案情境是談論一家發展資安軟體公司，在徵才過程中使用Facebook來獲取徵才者額外資訊，並做為決定錄用人選的個案。

怡業股份有限公司(簡稱怡業)為一專業的行動裝置配件代工廠商，在事業體快速擴展的過程中，公司的資源幾乎全被代工訂單佔據營收雖佳，但近年來，由於經營成本壓力日益沈重，產業環境也進入成熟期，產業競爭激烈，未來獲利可預見將會下滑，經營風險也逐漸增高。本個案即是探討怡業面對未來，應採取何種經營模式，以達成持續成長的經營目標。

本個案透過微笑單車 (YouBike)，從台北市公共腳踏車的起源談起，配合微笑單車 (YouBike) 母公司巨大機械的轉型，探討微笑單車 (YouBike) 如何滿足政府與民眾需求，塑造獨特的單車文化並延伸自身價值鏈。微笑單車 (YouBike) 的成功，也更進一步為環境帶來減碳效益，並改善市區壅塞，令資源公平分配，讓社會更加友善。(Bucket 1)，超過預期的成果。

本個案主要探討台灣的土雞產業鏈及凱馨實業在土雞產業的發展。凱馨董事長為雛雞鑑定師，於1991成立凱馨實業，其營運範疇從產業上游的土雞育種、孵化、飼料配方研發，發展到下游的電宰、分切、熟食產品加工調理。近年來，國內土雞產業面臨消費飲食習慣的改變及傳統通路式微，導致土雞市場萎縮，凱馨實業接班的第二代思考如何因應市場環境變化的挑戰，以雞肉分切打入現代通路市場，發展自有品牌，並進一步擬出未來的發展策略。本個案主要探討這些未來發展策略的作法，以及這些策略在環境及條件前提配合下的可行性。

邁蘭製藥是一家總部位於英國的國際藥學企業。目前它們營業範圍包括了專利藥與學名藥。它們擁有一種專利藥EpiPen，是一種用於致命性急性過敏的急救藥物自動注射器。EpiPen產品線是由2007年的併購而取得，同時專利將於2025年過期。而EpiPen對於嚴重過敏反應有極好的藥效，甚可說是一家獨大的狀況，邁蘭不但積極行銷，而且採取高價策略，併購後9年內多次連續漲價，售價累計飆漲558%。然而過高價格也產生了病患無力負擔的問題，邁蘭在社會反彈及國家介入調查後，態度上也漸軟化。但它們仍堅持不降價，是以透過提供折價卷與醫療補助的方式，同時也考慮推出價格較低的學名藥。

本個案旨在探討企業如何啟動組織變革及組織設計調整，以因應外部市場及客戶需求的快速變化。組織變革及組織設計調整可能採取激進式變革或漸進式變革，在本個案中將討論較合適的途徑。同時探討推動新的組織架構應具備的條件及配套措施。

個案描述在2018年母親節期間，中華電信推出499資費方案後，所連帶引起的爭議，個案並陳述促銷案的影響及企業的回應。

本個案描述大動物獸醫師龔建嘉、林曉灣及郭哲佑三位不到三十歲的年輕人，如何透過兩次成功的群眾募資計畫，創立「慕渴股份有限公司 – 鮮乳坊」，逐步建立以公平交易、無成份添加調整、單一牧場乳源及產業盈餘回饋為四大核心的鮮奶品牌，持續提供全台灣消費者「愛，是唯一的添加」的高品質鮮乳，並開始策畫未來公司之成長策略。

近年來，零售業市場環境面臨大變革。原本就競爭激烈的實體量販、零售通路都面臨挑戰，以產品與價格為導向的發展策略顯然沒辦法在實體通路中生存。家樂福透過實體賣場的翻新、格局的改裝、貼心的服務等方式，創造不同的消費者有感體驗，重新贏回消費者的心，也讓消費者重新認識家樂福。

「全球最綠」的洗髮精公司，歐萊德，2017年邁入第15個年頭。營業表現愈來愈好，但是董事長葛望平心中仍感不安。首先是沙龍市場占其營業額80%，這使得歐萊德對沙龍通路投鼠忌器；再者，髮廊對歐萊德也未必鍾情如初，葛望平心中沒有安全感。於是，歐萊德的營運策略從2017年開始，有了重大轉變。歐萊德決定從B2B2C，進軍B2C零售市場。但是B2B2C與B2C差異甚大，葛望平立即面臨許多兩難，非常苦惱。兩難的是：沙龍通路與自有品牌的衝突、B2B與B2C的為難、電商與零售的取捨、實體與虛擬的攻守、內部資源的競合、主要品牌與次品牌的消長、主要客戶與次要客戶的區隔，以及國內市場與海外拓展的優先抉擇等。凡此種種，都是左右為難，內外拉鋸。究竟歐萊德憑藉什麼敢於跨入B2C領域，本身條件是否已經足夠? 各項準備是否已經妥當? 在這個案例討論的過程當中，我們將獲得更清楚的策略思惟。